Glosariusz

14 zasad zarządzania według Toyoty

14 zasad zarządzania według Toyoty: próba podsumowania Toyota Production System przez profersora Jeffrey'a K. Liker'a.

1. Opierać decyzje w zarządzaniu na dalekosiężnej koncepcji – nawet kosztem krótkoterminowych wyników finansowych.

2. Stworzyć ciągły i płynny proces ujawniania problemów.

3. Wykorzystać systemy „ciągnięcia”, aby uniknąć nadprodukcji.

4. Wyrównywać obciążenie pracą (heijunka).

5. Stworzyć kulturę przerywania procesów w celu rozwiązywania problemów, by od razu uzyskiwać właściwą jakość.

6. Standardowe zadania są podstawą ciągłej poprawy i upełnomocniania pracowników.

7. Stosować kontrolę wizualną, aby żaden problem nie pozostał w ukryciu.

8. Stosować wyłącznie niezawodną, gruntownie sprawdzoną technologię, służącą pracownikom i procesom.

9. Wychowywać liderów, którzy gruntownie rozumieją pracę, żyją ogólną koncepcją firmy i nauczają innych.

10. Wykształcić wyjątkowych ludzi i zespoły realizujące ogólną koncepcję firmy.

11. Szanować szeroką sieć partnerów i dostawców, rzucając im wyzwania i pomagając im w doskonaleniu się.

12. Angażować się osobiście, aby gruntownie zrozumieć sytuację (genchi genbutsu).

13. Podejmować decyzje powoli, w drodze konsensusu i starannie rozważając wszystkie możliwości, potem szybko wdrażać decyzje (nemawashi).

14. Zostać organizacją uczącą się dzięki niestrudzonej refleksji (hansei) i ciągłej poprawie (kaizen).

Nie mylić z 14 punktami całkowitego zarządzania jakością W.Edwardsa Deminga.

3K

3K - skrót obejmujący sobą trzy słowa:

  • KIKEN - niebezpieczny,
  • KITANAI - brudny,
  • KITSUI - trudny lub też stresujący.

Skrót jest opisem konwencjonalnego postrzegania Gemba, jako miejsca najogólniej przyjmując nieprzyjaznego. Gemba opisywane poprzez Kiken, Kitanai i Kitsui to całkowite przeciwieństwo miejsca w którym tworzona jest wartość dodana, pracownicy darzą się wzajemnym szacunkiem i wspólnie podejmują działania Kaizen.

Ciekawostka - poszczególne składowe 3K eliminowane są najczęściej poprzez działania związane z wprowadzaniem zarządzania wizualnego oraz 5S.

3M

3M: skrót od trzech japońskich słów - MURA, MURI i MUDA, oznaczających warunki negatywnie wpływające na efektywność procesów.

MURA - nierównomierność, fluktuacje w procesie. Z MURA mamy styczność zawsze wtedy, kiedy w procesie występuje zakłócenie pracy operatora lub maszyny, co przełoży się na zakłócenie przepływu produkcji (flow). MURA odnosić się będzie więc zarówno do sytuacji przeciążenia, jak i niedociążenia zasobów produkcyjnych.

MURI - przeciążenie lub nadwyrężenie. MURI w środowisku produkcyjnym odnosi się najczęściej do zbyt dużej saturacji operatora, maszyny lub ogółu procesu, wynikiem czego jest powstanie określonego rodzaju MUDA. MURI utożsamiane jest często również z nieergonomiczną pracą operatora. Krótko mówiąc - to każda sytuacja w której w pracę wkładany jest zbyteczny, ponadstandardowy wysiłek.

MUDA - oznacza marnotrawstwo (stratę), będące najczęściej efektem wystąpienia w procesie dwóch poprzednich M (MURA i MURI). MUDA to wszelkie działania, które w toku procesu nie generują wartości dodanej VA. Przyjmuje się - idąc za podziałem zaproponowanym przez Taiichi Ohno - że wyróżnić można 7 MUDA (7 strat). Ponadto Jeffrey K. Liker w książce pt. „Droga Toyoty” zdefiniował ósmy rodzaj marnotrawstwa.

Stwierdzenie w Gemba obecności któregokolwiek z 3M powinno skutkować podjęciem analizy procesu, a w efekcie działań doskonalących.

3P

3P: skrót oznaczający Proces Przygotowania Produkcji.

3P jest metodą projektowania procesu produkcyjnego zgodnego z zasadami koncepcji Lean Manufacturing - procesu pozbawionego marnotrawstwa, który spełnia kryterium niezaburzonego flow i dużej elastyczności.

3P pozwala na ograniczenie kosztów wytwarzania jeszcze na etapie projektowania. W połączeniu z DFA, DFM oraz DFL zapewnia, że proces zaprojektowany zostanie właściwie od samego początku.

W trakcie warsztatów 3P interdyscyplinarny zespół przygotowuje szereg wariantów dla każdego etapu procesu i ocenia je pod kątem założeń lean. Następnie korzystając z koncepcji Cardboard Engineering (odwzorowanie stanowisk przy wykorzystaniu kartonowych makiet) przygotowuje makietę - symulator procesu w skali 1:1 i testuje na nim predefiniowane założenia.

4M

4M (lub też 6M) stanowi najbardziej powszechną strukturę do określenia potencjalnych przyczyn źródłowych problemu. Przykładowo - podczas poszukiwania przyczyny źródłowej problemu z wykorzystaniem diagramu Ishikawy kategoriami przyczyn są właśnie składowe zdefiniowane jako 4M (6M).

4M (6M) rozwija się jako:

MACHINES - maszyny,

MANPOWER - zasoby ludzkie,

MATERIAL - materiał,

METHODS - metody,

MEASUREMENTS - pomiary,

MOTHER NATURE - warunki środowiska pracy.

Pogrubione składowe 4M (6M) to podstawowe zasoby, którymi zarządza się w Gemba.

5G

5G - żeby właściwie zrozumieć co kryje się pod pojęciem 5G, należy najpierw zdefiniować pojęcie 3G. Jest to o tyle istotne, że 5G jest po prostu rozszerzeniem 3G o dwa kolejne aspekty.

3G, definiowane często jako San - Gen - Shugi, czyli ideologia/koncepcja trzech rzeczywistości. Wywodzi się z TPS - Toyota Production System - i jest specyficznym podejściem do problemów pojawiających się w procesach. To filozofia rozwiązywania problemów w oparciu o rzeczywiste dane i rzeczywiste elementy w rzeczywistym miejscu, gdzie wystąpił problem, a nie zza biurka.

Trzy rzeczywistości definiuje się jako:

GEMBA – rzeczywiste miejsce pracy – idź na miejsce problemu, nie rozwiązuj problemów zza biurka!

GEMBUTSU – sprawdź wszystkie obiekty, rzeczy – dotknij, popatrz, oceń. Wykorzystaj najpotężniejsze narzędzia lean - oko i umysł.

GENJITSU – Sprawdź fakty i przeprowadź pomiary – stara, dobra zasada mówi jasno, LICZBY, DANE, FAKTY.

Podejście 5G stanowić więc będzie rozszerzenie 3G o następujące elementy składowe analizy problemu:

GENRI – Odwołaj się do wiedzy teoretycznej, zarówno własnej jak i zespołu – praktyka jest ważna, ale warto znać podstawy teorii, to naprawdę pomaga. 

GENSOKU – Odwołaj się do standardów – być może działania w procesie wykonane zostały w sposób niewłaściwy, w skutek czego wystąpił problem.

5S

5S: narzędzie Lean o którym słyszał chyba każdy. Dla wielu firm znane jako 3S, bo przecież 5S to tylko sprzątanie - ale czy na pewno?

5S jest zestawem technik i metod, pozwalających na stworzenie wizualnego, dobrze zorganizowanego i efektywnego stanowiska pracy. Głównym celem 5S jest - tutaj niespodzianka - nie sprzątanie, a identyfikacja marnotrawstwa w obszarze pracy, a następnie jego wyeliminowanie.

Masaaki Imai w książce “Gemba Kaizen” definiuje 5S jako jedno z trzech podstawowych działań Kaizen, które przekładają się do osiągnięcia wyznaczonych celów w aspektach QCD - jakości, kosztów produkcji oraz dostaw.

5S definiuje 5 kroków organizacji miejsca pracy:

Seiri - selekcja. Dokonaj podziału rzeczy z obszaru pracy na niezbędne oraz te, które w żaden sposób nie są wykorzystywane w procesie przy tworzeniu wartości dodanej. Rzeczy zbędne usuń z miejsca pracy.

Seiton - systematyka. Skorzystaj z zasady “miejsce na wszystko i wszystko na swoim miejscu”. Wyznacz miejsce docelowe dla przedmiotów w obszarze pracy. Pomyśl o ergonomii i redukcji konieczności przemieszczania się operatora. Zastosuj tablice cieni.

Seiso - sprzątanie. Nie ma na celu przekształcenie operatorów w sprzątaczki. Celem głównym tego punktu jest przywrócenie obszaru do stanu podstawowego, tzw. “restore basic condition”. Sprzątanie powinno być traktowane jako inspekcja, mająca na celu wykrycie źródeł potencjalnych awarii, uszkodzeń oraz anomalii.

Seiketsu - standaryzacja. Opracuj i wprowadź standardy dla pierwszych trzech kroków. SOP, OPL, layouty obszaru, mapy zanieczyszczeń, kąciki czystości - wszystko co pomoże operatorom utrzymać odpowiednie warunki stanowiska pracy.

Shitsuke - samodyscyplina. Utrzymanie wypracowanego stanu obszaru pracy. Najtrudniejszy krok metody 5S. Wymaga zaangażowania i właściwego rozumienia przez pracowników prawdziwego celu 5S. 5S musi stać się częścią codziennej pracy operatora, a nie jedynie kolejnym wdrożeniem.

5W2H

5W2Hmetoda pozwalająca na zdefiniowanie problemu w taki sposób, aby był on zrozumiały dla każdego członka organizacji.

5W2H bierze swoją nazwę od 7 pytań jakie powinniśmy zadać, aby właściwie zdefiniować problem i móc podjąć odpowiednie działania mające na celu wykrycie jego przyczyny źródłowej. Te pytania to:

What? - Co się stało, czego dotyczy problem.

Who? - Kto jest potencjalnym interesariuszem w całym zamieszaniu. Kogo dotyczy sytuacja. 

Where? - Gdzie wystąpił problem? W jakim obszarze? 

When? - Kiedy to się stało? Na której zmianie? O której godzinie?

Why? - Dlaczego opisywana sytuacja jest problemem? Skąd wiemy, że jest NOK?

How? - Jak problem został wykryty?

Hom many? - Jakiej ilości np. części dotyczy dany problem. Czy dotyczy wyłącznie jednego produktu, czy występuje również na innych?

5Why

5Why: 5 razy dlaczego. Metoda pozwalająca poprzez zadanie 5 pytań “WHY? (dlaczego)”  na zdefiniowanie potencjalnej przyczyny źródłowej problemu.

Przykład użycia: Pracownik zgłasza, że na stanowisku nr 1 na linii montażowej A średnio 50% komponentów dostarczanych na linię ma defekty wizualne. Rozpoczynamy analizę 5WHy:

A: Dlaczego komponenty mają defekt wizualny?
B: Ponieważ odchodzi od nich emalia.

A: Dlaczego odchodzi od nich emalia?
B: Ponieważ musiały zostać uszkodzone w trakcie transportu.

A: Dlaczego zostały uszkodzone w trakcie transportu?
B: Przyjechały luzem zapakowane w kontener.

A: Dlaczego przyjechały zapakowane w ten sposób?
B: Pewnie na emalierni podstawili zły kontener.

A: Dlaczego podstawili zły kontener?
B: Prawdopodobnie na stanowisku nie było dostępnego schematu pakowania.

Zgodnie z zasadą Genchi Genbutsu idziemy na emaliernę i sprawdzamy. Rzeczywiście - nie ma schematu pakowania, i logistyka podstawiła nieodpowiedni kontener, w wyniku czego operatorzy układali komponenty luzem.

Warto zaznaczyć, że nie zawsze zadanie 5 pytań “WHY?” będzie wystarczające aby znaleźć potencjalne źródło problemu. Nie zawsze też będzie konieczne zadanie aż 5 pytań - mogą wystarczyć 4 lub 3. Ważne jest, aby brnąć i szukać przyczyny źródłowej tak długo, aż kolejne pytanie WHY pozwoli nam na jej zdefiniowanie.

6σ (Six Sigma)

6σ (Six Sigma): podejście do zarządzania organizacją, którego celem jest dążenie do doskonałości oparte o zasady TQM - Total Quality Management oraz o wykorzystanie analizy statystycznej przy doskonaleniu procesów. Koncepcja wywodzi się z koncernu Motorola, a następnie była rozwijana w strukturach koncernu GE - General Electric.

Sigma (σ) to wyrażenie zaczerpnięte ze statystyki. Definiuje ono odchylenie standardowe dowolnej zmiennej losowej wokół wartości średniej. Six Sigma oznacza więc sześciokrotną odległość odchylenia standardowego. Odchylenie standardowe jest dla nas informacją o ilość jednostek niezgodnych w warunkach, gdy proces jest wycentrowany, a dana cecha to cecha o rozkładzie normalnym. Trudne? Dla niektórych na pewno. Zdefiniujmy więc to trochę łatwiej - im większa jest „sigma”, tym lepiej dla nas jako właścicieli procesów i dla organizacji - mniejsza jest ilość błędów. Błędy te podawane są za pomocą liczby DPMO - defekty na milion możliwości.

Wartością pożądaną DPMO do której dąży organizacja stosująca Six Sigma jest maksymalnie 3,4 DPMO - 3,4 błędów na milion operacji.

Korzyści w Six Sigma osiąga się w skutek eliminacji tak zwanych „kosztów złej jakości”, czyli czasu i materiałów zużytych na wyprodukowanie wadliwych elementów, jak również czasu i kosztu zasobów, które poświęcić będziemy musieli na ewentualny rework. Eliminację COPQ (kosztów złej jakości) uzyskujemy mierząc wynik przetwarzania w procesie i następnie go analizując. Dążymy do ustalenia w jaki sposób zmienna x wpływa na badaną zmienną Y.

Stosując Six Sigma projekty doskonalące przeprowadzane są zgodnie z cyklem DMAIC:

Define – definiowanie celów,

Measure – pomiar stanu obecnego,

Analyze – analiza,

Improve – poprawa, ulepszenie, propozycje zmian,

Control – kontrola efektów.

7 klasycznych i 7 nowych narzędzi TQM

7 klasycznych i 7 nowych narzędzi TQM: narzędzia jakości są wykorzystywane do zbierania, przetwarzania informacji, do nadzorowania procesu zarządzania przez jakość, do wykrywania błędów, wad i nieprawidłowości w przebiegach procesów, produktach lub usługach.

Kiedy mówimy o siedmiu klasycznych narzędzi jakości, mamy na myśli te które zdefiniowane zostały przez Kaoru Ishikawy. Narzędzia te mogą być stosowane samodzielnie ale często używa się ich jako elementów składowych metod zarządzania jakością.

Do 7 klasycznych narzędzi jakości zaliczyć możemy:

- Diagram przebiegu procesu (schemat blokowy)
- Karty kontrolne (karty Shewarta) - narzędzie wskazujące czy nastąpiło przekroczenie ustalonych parametrów procesu,
- Arkusz kontrolny - narzędzie służące zebraniu i uporządkowaniu danych odnośnie danego problemu,
- Diagram przyczynowo-skutkowy - diagram Ishikawy
- Diagram Pareto (Lorenza) - diagram priorytetyzacji, pozwalający na uszeregowanie przyczyn pod kątem wybranych kryteriów
- Histogram - narzędzie pokazujące różnice w pewnych mierzalnych jednostkach
- Punktowy diagram korelacji (diagram rozrzutu) - narzędzie pozwalające na ocenę skorelowania ze sobą zmiennych.

Wraz z rozwojem zarządzania jakością powstało 7 nowych narzędzi jakości. Te nowo stworzone narzędzia mają  na celu wspomaganie narzędzi klasycznych.

Do 7 nowych narzędzi zaliczamy:

- Diagram pokrewieństwa
- Diagram relacji
- Diagram macierzowy
- Macierz analizy danych
- Diagram strzałkowy
- Drzewo decyzyjne
- Wykres programowy procesu decyzji

7 rodzajów strat (marnotrawstw)

7 rodzajów strat (marnotrawstw)7 MUDA to siedem podstawowych strat występujących w procesach. Straty te zostały pierwotnie zdefiniowane przez Taiichi Ohno - inżyniera współtworzącego TPS - Toyota Production System. Ohno zdefiniował następujące straty:

  1. Nadprodukcja - matka wszystkich strat. Produkujesz ponad potrzeby kolejnego procesu? Licz się z tym że wygenerujesz dodatkowy zapas, który będzie musiał zostać przetransportowany do magazynu w którym zajmuje określoną przestrzeń. Prawdopodobnie poleży tam trochę, i kiedy wreszcie przyjdzie moment w którym będzie trzeba z niego skorzystać może okazać się, że elementy w tym zapasie mogą być uszkodzone. To doprowadzi do konieczności reworku (poprawek), co pociągnie za sobą konieczność zaangażowania kolejnych zasobów. Czujesz wagę straty w postaci nadprodukcji?

  2. Oczekiwanie - czas w procesie podczas którego w żaden sposób nie przetwarza się produktu - czyli czas bezczynności.. Czekanie może mieć różne formy - bo nie ma komponentów, bo poprzednie stanowisko w procesie ma dłuższy cykl, bo maszyna ma awarię. W każdym z przypadków jeśli czekasz w procesie to tracisz czas, który mógłby być przeznaczony na generowanie wartości.

  3. Niepotrzebny transport - podczas transportu nie dodaje się wartości dla klienta.

  4. Nadmierne przetwarzanie - błędy w procesie, będące najczęściej wynikiem niedopatrzeń na etapie jego projektowania. Nadmierne przetwarzanie nazywane też często overprocessingiem to wykonywanie wszystkich czynności zbędnych w procesie np.: wielokrotna kontrola jakości tego samego elementu, ponowna obróbka tego samego elementu na kolejnym stanowisku.

  5. Zapasy - składowanie dodatkowych części lub produktów, których klient aktualnie nie potrzebuje. Magazynując nie dodajesz wartości. Co więcej - mrozisz w zapasie kapitał i narażasz składowane komponenty lub półwyroby na potencjalne zniszczenie.

  6. Zbędny ruch - każdy ruch niezwiększający wartości produktu. To wszystkie dodatkowe, lub zbyt długo trwające operacje, które jak często można usłyszeć “są niezbędne do wykonania danej czynności”. Zbędny ruch można eliminować poprzez np.: właściwą organizację stanowiska pracy i odpowiednio zaplanowaną metodę pracy.

  7. Defekty i poprawki - nie miałeś czasu na Gemba Walk? To znajdź go na rework! Nie przyjmuj, nie wytwarzaj, nie dostarczaj "złej jakości". Każdy defekt będzie skutkował albo koniecznością poprawek, albo zezłomowaniem określonej liczby części. W obu przypadkach wiąże się to z dodatkowymi kosztami dla przedsiębiorstwa i w żaden sposób nie podnosi wartości produktu.

7W (7R)

7W: zasada 7W nazywana bywa czasem najkrótszą definicją logistyki. 7W jest tłumaczeniem z języka angielskiego zasady 7R, która oznacza po prostu 7 razy WŁAŚCIWY. Zasada 7W jest bardzo prosta i charakteryzuje rolę logistyki w przepływie dóbr. Kolejne W oznaczają:

WŁAŚCIWY PRODUKT - z ang. right product

WŁAŚCIWA ILOŚĆ - z ang. right quantity

WŁAŚCIWY STAN - z ang. right condition

WŁAŚCIWE MIEJSCE - z ang. right place

WŁAŚCIWY CZAS - z ang. right time

WŁAŚCIWY KONSUMENT (KLIENT) - z ang. right customer

WŁAŚCIWY KOSZT (CENA) - z ang. right price

8 kroków rozwiązywania problemów wg Toyoty

8 kroków rozwiązywania problemów wg Toyoty: podchodząc do rozwiązywania problemów - niezależnie w jakiej branży - warto trzymać się wspólnie ustalonego standardu, metody czy też podejścia. Takie podejście znacząco ułatwia pracę i powoduje że problem jest tak samo rozumiany przez każdego członka w organizacji. Myślę, że każda z osób która ma choć trochę doświadczenia z branżą produkcyjna słyszała o metodzie A3. Metoda A3 rozwiązywania problemów wywodzi się TPS - Toyota Production System. Zakłada że problem rozwiązywany jest w zespole, a dane pozwalające na znalezienie przyczyny źródłowej i jej wyeliminowanie zapisywane są na specjalnie przygotowanym arkuszu o rozmiarach A3 (stąd nazwa metody).

W celu ustandaryzowania podejścia, a właściwie kolejnych etapów jakie powinny zaistnieć podczas rozwiązywania problemów Toyota stworzyła TBP - Toyota Business Practice - dobrą praktykę biznesową która standaryzuje sekwencję kroków w procesie problem solving.

TBP definiuje 8 kroków skutecznego rozwiązywania problemów. Działania wykonywane w ramach TBP wpisują się w cykl PDCA. 8 Kroków Toyota Business Practice przedstawia się następująco:

- Zdefiniuj problem
- Złam problem, przełam ograniczenia
- Ustal cel który ma zostać osiągnięty
- Dokonaj analizy RCA przyczyny źródłowej problemu
- Zaplanuj środki zaradcze
- Wprowadź środki zaradcze
- Monitoruj proces i jego wynik po wdrożeniu środków zaradczych
- Upewnij się, że uzyskany rezultat będzie utrzymany, ustandaryzuj

Proces TBP wyznacza więc kierunek podczas rozwiązywania problemów, będąc jednocześnie spójnym z założeniami Toyota Way.

8D

8D: raport 8D to usystematyzowana forma rozwiązywania problemu i ciągłego doskonalenia organizacji. Standardowe 8 punktów analizy pozwala na skuteczne znalezienie przyczyny oraz ustalenie działań korekcyjnych. Raport 8D podąża za logiką Edwardsa Deminga czyli PDCA. Jest to rozbudowane narzędzie korzystające w niektórych punktach z kolejnych dobrze znanych narzędzi zapewnienia jakości.

0D - Akcje natychmiastowe

1D - Grupa robocza

2D - Opisanie problemu

3D - Akcje tymczasowe/Akcje korekcyjne

4D - Przyczyna źródłowa

5D - Akcje korygujące

6D - Weryfikacja akcji korygujących

7D - Akcje zapobiegawcze

8D - Ocena i zamknięcie

A-B Control

A-B Control: rodzaj sterowania procesem w którym synchronizowane jest wiele maszyn sekwencyjnych. Jeżeli maszyna B zatrzyma się, maszyna A również się zatrzyma, nawet jeśli w buforze jest miejsce pomiędzy nimi. Analogicznie działa to w stronę przeciwną - jeżeli maszyna A zatrzyma się, maszyna B również się zatrzyma, nawet jeśli w buforze znajdują się inne części. Celem metody A-B Control  procesu jest zmniejszenie nadprodukcji w sytuacji gdy poprzedzająca lub kolejna maszyna w ciągu technologicznym przerywa pracę.

A3

A3: nazwa A3 pochodzi od formatu arkusza papieru, na którym w usystematyzowany sposób rozwiązuje się zdefiniowany problem. Metoda ta wywodzi się z Toyoty, a z biegiem czasu stała się jedną z najpowszechniejszych metod problem solving w przedsiębiorstwach produkcyjnych (i nie tylko).

Metoda A3 służy do analizy i rozwiązywania problemu przedsiębiorstwa, dzięki standaryzowanemu schematowi. Narzędzie to pomaga podejmować decyzje oparte na sprawdzonych faktach, dzięki czemu można wdrażać skuteczne środki zaradcze i ciągle udoskonalać swoją organizację. Raport jest również  nośnikiem informacji wewnątrz organizacji i służy do omawiania ważnych kwestii. Dzięki Raportowi A3 jesteśmy w stanie rozwiązać niemal każdy problem organizacji. Zaletami raportów są przejrzystość, prostota oraz ich efektywność.

Dobrą praktyką podczas tworzenia raportu A3 jest skorzystanie z TBP - Toyota Business Practice.

AAR

AAR (After Action Review)after action review, czyli ocena skuteczności podjętych działań. Przeprowadzana jest po to, aby wyciągać naukę z konkretnego zdarzenia lub przedsięwzięcia i wykorzystać ją w przyszłości. AAR oparte jest na następującej strukturze:

Jakie były zaplanowane rezultaty? (Co się miało zdarzyć?)

Jakie były rzeczywiste rezultaty?

Co jest przyczyną takich rezultatów?

Co chcemy utrzymać i co mamy poprawić? (Czyli tak naprawdę gdzie włączamy cykl SDCA a gdzie PDCA)

ABC (analiza)

ABC (analiza): polega na ocenie wartości dóbr przez pryzmat ich udziału w wartości całkowitego rocznego ich wykorzystania. Analiza pozwala na ustalenie, które z posiadanych dóbr wymagają specjalnego podejścia z uwagi na ich wysokie koszty utrzymania. W gospodarowaniu i zarządzaniu zapasami należy na bieżąco dokonywać ich grupowania wedle ich wartości oraz wielkości obrotów.

Analiza ABC opiera się na procedurze wyznaczania krzywej Lorenza. Procedura przebiega następująco a wyznaczone grupy mają najczęściej następujące własności:

Grupę A stanowią produkty generujące najwyższy przychód. Zwykle 70-80% rocznego przychodu przedsiębiorstwa generowane jest przez 10-20% produktów.

Grupę B stanowią produkty odpowiedzialne za średni przychód. Zazwyczaj grupa ta stanowi około 30% produktów i generuje 15-25% rocznych przychodów przedsiębiorstwa.

Grupę C stanowią produkty generujące najniższy przychód. Najczęściej około 5% rocznego przychodu przedsiębiorstwa generowane jest przez około 50% produktów.

Analiza ABC pozwala zatem określić odpowiednią strategię zarządzania zapasami dla poszczególnych produktów bazując na tym, jak istotne są one dla przedsiębiorstwa.

ABC (magazyn)

ABC (magazyn): podejście do zarządzania magazynem oparte o omawianą powyżej analizę ABC. Podejście zakłada, że  najczęściej używane części (definiowane jako grupa A) są przechowywane w pobliżu wejścia, a najrzadziej używane części (definiowane jako grupa C) w głębi magazynu.

ABC XYZ

ABC XYZ Analysis: jedna z metod klasyfikacji zasobów, będąca połączeniem metody ABC oraz XYZ. Metodę ABC mieliście już okazję poznać na łamach glosariusza serwisu LeanTime.pl Żeby lepiej zrozumieć metodą ABC XYZ należałoby zapoznać się z drugą częścią tej metody, czyli analizą XYZ. 

W XYZ dzielimy zapasy według regularności zapotrzebowania te dobra i dokładności prognozowania. W wersji klasycznej metoda XYZ dzieli zasoby na 3 kategorie:

X - regularne zapotrzebowanie na zasoby, duża zdolność i dokładność prognozowania, niewielkie wahania,

Y - zapotrzebowanie na zasoby zależne od sezonowości, średnia trafność prognoz,

Z - zapotrzebowanie bardzo nieregularne, bardzo niewielka dokładność prognozowania.

Wg innej klasyfikacji, zasoby mogą zostać podzielone wg tempa, szybkości ich zużywania. W takim przypadku podział wygląda następująco:

X - wysokie tempo zużycia,

Y - średnie tempo zużycia,

Z - niskie tempo zużycia.

Zastosowanie metody ABC oraz XYZ łącznie, pozwala na podział analizowanych zasobów na 9 grup. W grupie o najwyższej randze - grupie AX znajdziemy więc zasoby które mają największy udział, regularną powtarzalność, niewielkie wahania, oraz cechują się łatwością w prognozowaniu.

Active Period Method

Active Period Method: metoda wypracowana przez dział R&D Toyota Central Japan. APM wychodzi z założenia, że wąskie gardło identyfikowane jest na podstawie czasu aktywności lub oczekiwania danego procesu. Pozwala to nie tylko na wskazanie który proces jest wąskim gardłem, ale pozwala również określić jak od sekwencji procesu zależeć będzie rozkład i pojawianie się w nim wąskich gardeł (to tzw. tymczasowe wąskie gardło), oraz jak przesuwają się one w czasie, jeśli obserwujemy downstream lub upstream we wcześniejszych/ kolejnych fazach procesu.

APM wyznacza wąskie gardło opierając się na dwóch zasadach:

W każdym momencie wąskim gardłem jest proces o najdłuższym nieprzerwanym okresie aktywności. Podczas nakładania się na koniec najdłuższych, nieprzerwanych, aktywnych okresów, wąskie gardło przenosi się z jednego procesu na inny.

Agile

Agile: filozofia nieco podobna do Lean. Wywodzi się z branży IT, i początkowo związana była z tworzeniem oprogramowania. Agile wywodzi się od słowa agility, oznaczającego zwinność, elastyczność. Podejście przeciwstawia się regulowanemu odgórnie i nieelastycznemu podejściu do wytwarzania czy też zarządzania.

Podobnie jak Lean, Agile skupia się na praktycznych rozwiązaniach w stosunku do sztywnych metod, pracy z ludźmi i wartości dla klienta. Zasadniczą różnicą jest to, że Lean używa większej standaryzacji, co jest przydatne w tworzeniu wielu identycznych produktów fizycznych, zaś Agile nie ma tak naprawdę standardów pracy i koncentruje się na elastycznym uzyskiwaniu wyników.

W Agile dążymy do uzyskania jak największej elastyczności, która zdefiniować można jako umiejętność szybkiego reagowania na zmiany w turbulentnym otoczeniu.

Agile Manufacturing System

Agile Manufacturing System: zwinny system wytwarzania, czyli taki, który w krótkim czasie, w przypadku nagłej zmiany np.: wizji klienta, wymagań, popytu jest w stanie na nią zareagować, i finalnie dostarczyć produkt wysokiej jakości. Koncepcja Agile Manufacturing System włącza potencjalnego klienta w proces projektowania i wytwarzania. Co więcej, cechuje ją tak zwana sprężystość, odporność (resilience), co w systemie produkcyjnym przekładać się będzie na zdolność do powrotu systemu do pierwotnej postaci po zakłóceniu - powrót do zdolności wytwarzania po zmianie wymagań czy też koncepcji klienta, lub całkowitej rekonfiguracji systemu - sprawieniu, że system produkcyjny będzie zdolny do wytwarzania wg oczekiwań i wymagań klienta.

Amoeba Management

Amoeba Management: metoda zarządzania wypracowana w japońskiej firmie Kyocera przez Inamori Kazuo. Jak działa Amoeba Management? Ten typ zarządzania angażuje w zarządzanie firmą wszystkich pracowników, rodzi kulturę pracy zespołowej i poprawia komunikację.Organizację dzieli się na małe zespoły z jasno zdefiniowaną funkcją. Każdy z tych zespołów prowadzi prostą rachunkowość zarządczą, na bieżąco kontrolując swoje przychody, szczegółowe koszty oraz czas pracy. Zespoły, tzw ameby (nazwa ma podkreślać ich elastyczność), wchodzą w trakcie codziennej pracy w relacje z innym zespołem. Odbywa się to trochę na zasadzie transakcji kupna - sprzedaży. Jeżeli grupa nie odnosi sukcesu, zostaje “wchłonięta” przez inne ameby. Zabieg ten ma na celu dostosowanie małych grup do wymogów firmy i zwiększenie ich wkładu w całościowy sukces organizacji.

Analiza Pareto (Pareto - Lorenza)

Analiza Pareto (Pareto - Lorenza): metoda analizy opracowana przez Vilfredo Pareto, znana szerzej jako metoda 80/20. Ma na celu sortowanie i grupowanie danych według ilości. Analiza zakłada, że 20% przyczyn powoduje 80% skutków. Podczas tworzenia analizy, na podstawie której generowany jest wykres Pareto wraz z krzywą Lorenza postępujemy wg następującej sekwencji:

  1. Przygotowanie danych
  2. Sortowanie danych
  3. Wyznaczenie udziałów procentowych poszczególnych przyczyn
  4. Wyznaczenie skumulowanych udziałów
  5. Określenie 20% kluczowych przyczyn
  6. Wizualizacja wyników
  7. Zebranie wniosków

Andon

Andon: system wizualnej kontroli procesów w obrębie systemu produkcyjnego. ANDON to udogodnienie, które w procesie produkcji daje możliwość jego kontrolowania oraz w razie konieczności natychmiastowego zatrzymania i szybkiej reakcji na problem. Najczęściej odbywa się to przy użyciu tablic świetlnych zawieszonych nad linią produkcyjną lub lamp wieżowych, które sygnalizują wykrycie problemu poprzez sygnały świetlne oraz dźwięki. Obecnie ANDON stosowany jest również w połączeniu z systemem kaskadowania problemu, który w zależności od czasu upływającego od jego wykrycia przekierowuje informacje do kolejnych funkcji w strukturze organizacji.

Arubeki Sugata

Arubeki Sugata: Prawdziwa Północ, czyli długoterminowa wizja, wokół której powinny skupiać się wszystkie działania w organizacji.

Baka Yoke

Baka Yoke: koncepcja często błędnie utożsamiana z Poka Yoke. Żeby lepiej zrozumieć jej cel, należy wyjaśnić różnicę pomiędzy dwoma typami pracowników produkcyjnych wg TPS - Toyota Production System.

Na hali produkcyjnej mamy do czynienia z dwoma typami pracowników. Pierwszy z nich, określamy jako POKA. To osoby, które podczas pracy wskutek niepełnego zaangażowania w wykonywaną pracę i braku odpowiedniego stopnia koncentracji popełniają błędy których można w prosty sposób uniknąć. Drugi typ pracowników, to pracownicy BAKA. To osoby które nie mają możliwości pracować w sposób zapobiegający błędom. Starają się, przykładają ogromną ilość uwagi do wykonywanej pracy, ale zdarza im się popełnić błąd. Różnica pomiędzy pracownikami POKA i BAKA jest taka, że jeśli tym drugim zapewni się odpowiedni standard pracy, urządzenie, jig, fixture, które pozwolą na ograniczenie błędów - tych błędów będzie faktycznie mniej. W przeciwieństwie do pracowników POKA, którzy już aktualnie mają takie możliwości, ale są po prostu zbyt mało zaangażowani.

Poka - Yoke zapobiega więc błędom w sytuacji gdy pracownik nie przykłada odpowiednio dużej uwagi do wykonywanych czynności. Baka - Yoke natomiast całkowicie zapobiega powstaniu błędu, przekształcając trudną sekwencję operacji do postaci tak prostej jak to tylko możliwe, jednocześnie gwarantując że operacja zostanie wykonana prawidłowo za pierwszym razem.

Balansowanie linii produkcyjnej

Balansowanie linii produkcyjnej: proces, mający na celu równoważenie obciążenia pracą kolejnych stanowisk na linii produkcyjnej. Balansowanie sprowadza się w dużej mierze do znalezieniu optymalnej kolejności wykonywanych na linii operacji, a następnie przypisaniu czynności poszczególnym operacjom w taki sposób, aby zawartość pracy na stanowiskach była porównywalna, a jednocześnie jej wartość czasowa stanowiła nie więcej niż 90% Taktu Klienta.

Barabura Shai

Barabura Shain: koncepcja wywodząca się z przedsiębiorstwa Seven Eleven. W dosłownym tłumaczeniu oznacza “błąkanie się”. Koncepcja tożsama w celu działania z VOC - Voice of Customer. Polega na tym, że pracownicy sklepu są bezpośrednio zaangażowani w budowanie relacji z klientami oraz bieżące informowanie o ich wymaganiach, odczuciach, i stopniu zadowolenia. Pozwala to lepiej zrozumieć wymagania klienta, a następnie przełożyć je na działania mające na celu podnieść efektywność procesów sprzedażowych.

Baton Touch

Baton Touch: jeden z trzech sposobów na dość nietypową organizację pracy na linii produkcyjnej. Metoda dotyczy organizacji pracy gniazda produkcyjnego o układzie U-kształtnym. Jako, że obraz jest wart tysiąca słów, w celu lepszego zobrazowania metody wykorzystaliśmy poniższą grafikę. Kierunek przepływu w gnieździe zaznaczony jest czarną strzałką na dole, natomiast ruch operatorów 1 - 3 czerwonymi. Organizacja pracy w gnieździe przebiega więc następująco: 3 operatorów wykonuje ściśle określone czynności. Czynności te zachodzą na różnych stanowiskach, co jest możliwe dzięki właściwemu zbalansowaniu przepływu pracy w gnieździe. Jednocześnie stale zagwarantowany jest przepływ jednej sztuki.

Blame Game

Blame Game: nawyk zakorzeniony w wielu firmach. Blame tłumaczy się na polski jako obwiniać, a samo Blame Game zauważyć można dość często w sytuacji, gdy w organizacji wystąpi jakiś problem. Po wykryciu problemu najwyższym priorytetem staje się wtedy nie znalezienie przyczyny źródłowej, a szukanie winnego. Ludzie często zapominają, że problemów powinniśmy szukać w procesie, a nie wśród pracowników. Ale zawsze łatwiej jest przecież znaleźć kozła ofiarnego niż faktycznie rozwiązać problem. Podejście całkowicie sprzeczne z ideologią Lean.

BOM

BOM: BIll of Material, czyli zestawienie materiałów. Pełna lista materiałów, ich ilości, kodów SAP potrzebnych do wytworzenia danego typu części lub produktu. Wyróżnia się dwa typy BOM. Typ pierwszy to eBOM - czyli Engineering Bill of Material, wychodzący od projektantów. Drugi typ, to mBOM, czyli Manufacturing Bill of Material. Główną różnicą jest tutaj ich struktura. mBOM zawiera w sobie wszystkie grupy produktowe i złożenia. eBOM nie zawiera tych informacji - nie daje nam informacji jak poszczególne zespoły lub moduły mogą być od siebie zależne na etapie montażu.

Bottleneck

Bottleneck: wąskie gardło, czyli w zarządzaniu produkcją jeden z procesów lub jego elementów który ogranicza zdolność i przepustowość całego strumienia wartości. Stanowi ono najsłabsze ogniwo w organizacji i skutecznie ogranicza pełne wykorzystanie potencjału produkcyjnego danej firmy. Wąskie gardło może mieć charakter krótkotrwały, incydentalny, jak również długotrwały. W obu przypadkach należy dążyć do takiego zarządzenia wąskim gardłem, aby zapewnić przepływ w strumieniu wartości.

Bowling Chart

Bowling Chart: rodzaj arkusza służącego do śledzenia postępów wedle poziomu danego wskaźnika, wykorzystywany czasami w zarządzaniu projektami lub przy tworzeniu nowego systemu. Wiersz odnoszący się do danego wskaźnika jest podzielony na dwa: rzeczywista wartość wskaźnika w danym okresie (miesięczny, tygodniowy, dzienny) oraz wartość docelowa. Zgodnie z obranym okresem weryfikacji wyników na arkuszu odnotowujemy postęp lub jego brak. Bowling Chart jest często spotykany na tablicach Shopfloor Management.

BPMN

BPMN: Business Process Model and Notation - notacja graficzna służąca przedstawieniu w prosty sposób etapów danego procesu i zależności między nimi. BPMN skłania się ku modelowaniu graficznemu w taki sposób, aby - poprzez ujednolicone standardy - proces można było prosto opisać i przedstawić dowolnej osobie w organizacji.

Brainstorming

Brainstorming: burza mózgów, czyli proces generowania pomysłów opracowany przez Alexa F. Osborna i Charlesa Hutchisona Clarka. Jedną z najważniejszych zasad burzy mózgów jest to, że każdy ma możliwość wypowiedzenia się, ale nie może przy tym krytykować pomysłów innych. Każdy członek zespołu przedstawia pomysły dotyczące rozwiązania określonego problemu, które są następnie grupowane, sortowane i oceniane. Jest to jedna z najpopularniejszych technik zbierania pomysłów z wykorzystaniem kreatywności, z której niejednokrotnie sami uczestnicy nie zdają sobie sprawy. W pierwszym etapie burzy mózgów zawsze stawiamy na ilość pomysłów, nie na ich jakość. Dopiero w późniejszych etapach w procesie ewaluacji wskazywane są sugestie możliwe do przetestowania w praktyce.

Bubble Diagram

Bubble Diagram: Schemat pokazujący przepływ materiału w postaci bąbelków dla części połączonych liniami. W przeciwieństwie do VSM nie pokazuje przepływu informacji, dlatego pozwala uzyskać więcej szczegółów na temat przepływu materiału.

Bucket Brigade

Bucket Brigade: sposób na efektywną organizację pracy na stanowiskach w układzie liniowym. Nazwa Bucket Brigade powinna kojarzyć się Wam z sytuacją, w której kilkanaście osób podaje sobie na przemian wiadra wody aby ugasić pożar. Podejście w odniesieniu do organizacji pracy wygląda dość podobnie - tutaj jednak operator przemieszcza się wraz z przetwarzanym w procesie elemencie. Metodę Bucket Brigade charakteryzują 3 główne zasady:

  1. Odbierz komponent od poprzedniego operatora,
  2. Idź wzdłuż linii przetwarzając produkt zgodnie z sekwencją,
  3. Kiedy spotkasz kolejnego operatora przekaż mu cześć i wróć do poprzedniego operatora.

Metoda sprawdza się najlepiej w sytuacji, kiedy:

  1. w przepływie pracy występują krótkie czasy cyklu,
  2. czynności w procesie jest więcej niż operatorów,
  3. procesy ustawione są blisko siebie,
  4. na kolejnych stanowiskach mamy do czynienia z inną wartością obciążenia pracą TBO,
  5. WĄSKIE GARDŁO ustawione jest NA POCZĄTKU procesu.

Bufor

Bufor: zapas, pozwalający na zniwelowanie fluktuacji i zmienności w procesie - MURA. Bufor może przyjmować różną postać - mogą to być wolne zasoby, wolne moce w procesie, zapasy, oraz czas. W procesie produkcyjnym wielkość buforu, czyli części pomiedzy kolejnymi procesami, zależeć będzie najczęściej od czasu cyklu analizowanych procesów.

C/O

C/O (skrót od Changeover): Przestawienie maszyny z jednego produktu na inny. Zmiana w czasie powinna być mierzona od ostatniej części poprzedniego produktu do pierwszej części następnego. I ostatnia i pierwsza część jest wytwarzana z normalną prędkością. Zobacz także SMED.

Cardboard Engineering

Cardboard Engineering: kartonowa inżynieria, czyli odwzorowywanie docelowego miejsca pracy za pomocą tekturowej makiety. Metoda szczególnie pomocna w działaniach związanych z NPI - New Product Introduction czy 3P - Procesem Przygotowania Produkcji. Podczas warsztatów carboard engineering zespół projektowy przy pomocy tekturowych makiet buduje koncept linii, stanowiska lub oprzyrządowania technologiczno - logistycznego. Metoda sprawdza się najlepiej w przypadku projektowania procesów o przebiegu manualnym.

Cargo Cult Science

Cargo Cult Science: termin wymyślony przez Richarda Feynmana. Określa podejście, które wygląda na naukowe, ale w rzeczywistości nie ma nic wspólnego z nauką. Bez zrozumienia kopiuje jedynie to, co robią inni ludzie i prezentuje to w nowym świetle. Nazwa pochodzi z wysp Oceanu Spokojnego, gdzie podczas II wojny światowej mieszkańcy wyspy budowali ze słomy modele samolotów, lotniska i radia z nadzieją, że są to prawdziwe samoloty, które dostarczają towary tak, jak amerykańskim żołnierzom. Cargo Cult Science w środowisku Lean Manufacturing jest zjawiskiem dość powszechnym, ale zwykle skazanym na niepowodzenie. Pseudonaukowe stwierdzenia podszyte nutą "profesjonalizmu" są totalnie niezgodne z duchem Lean. Chcesz się popisać wiedzą? Idź na Gemba i zmieniaj procesy z poziomu pracy operatora. Gwarantujemy - da to o wiele lepsze efekty niż działania pro forma.

CCPM

CCPM: skrót od angielskiego Critical Chain Project Management. Metoda zarządzania projektami, zdefiniowana przez E. Goldratta, twórcę TOC - Theory of Constraints (Teorii Ograniczeń). Metoda przekłada ponad wszystkie inne aspekty projektu właściwe utrzymanie zasobów tak, aby możliwe było realizowanie kolejnych etapów projektu zgodnie z harmonogramem.

Chaku-Chaku

Chaku-Chaku: z japońskiego "ładuj ładuj". Termin określający sposób pracy w gnieździe produkcyjnym, w którym jeden operator obsługuje kolejne maszyny w ciągu technologicznym, zapewniając tym samym płynny przepływ wyrobu przez proces. Metoda jest wręcz wyciśniętym do cna przepływem jednej sztuki. W procesie jest zerowy zapas międzyoperacyjny, a całe gniazdo obsłużone może zostać przez jednego operatora. Może, bo nie musi - większa ilość operatorów w gnieździe również zadziała. Chaku Chaku pozwala więc elastycznie sterować wydajnością komórki pracy. Jak to działa? Załóżmy, że operator ma do wykonania na stanowisku 4 czynności. Podchodzi do maszyny nr 1 i rozpoczyna cykl pracy. Następnie wraz z obrobioną sztuką przechodzi przez kolejne fazy procesu. OK - a co z operacją nr 4? Operator musi się przecież zatrzymać żeby spakować część zgodnie z instrukcją pakowania. To prawda, dlatego też stosując chaku chaku warto rozważyć zastosowanie hanedashi - to rozwiązanie omówimy w dalszych wpisach naszego glosariusza.

CONWIP

CONWIP: skrót od Constant Work in Progress. Oznacz to, że w przypadku sterowania linią produkcyjną zapas WIP jest zawsze stały, ustandaryzowany. Jak działa CONWIP? Wyroby opuszczają magazyn produktów gotowych. Karta wysyłana jest do magazynu materiałów. W magazynie materiałów zostają pobrane odpowiednie surowce. Wraz z kartą zostają przekazane na pierwsze stanowisko docelowego procesu produkcyjnego. Dalej karta wraz ze stopniowo przekształcanym półwyrobem przechodzi przez kolejne maszyny, aż trafi do magazynu wyrobów gotowych. Magazyn wyrobów gotowych wysyła informację do magazynu materiałów, dając w ten sposób sygnał do “wyciągnięcia” odpowiedniego surowca. “Wyciągnięte” surowce trafiają wraz z kartą na produkcję i cały cykl znów się powtarza.

Czas cyklu

Czas cyklu: minimalny, powtarzalny czas upływający pomiędzy wyjściem kolejnych sztuk z procesu. Parametr może zostać podzielony na czas cyklu maszyny MT i czas cyklu operatora TBO. MT - Machine Cycle Time określa w procesie czas, w jakim maszyna wykonuje jedną powtarzalną operację. TBO - Time of Basic Operation - określa czas, w którym operator wykonuje standardowy zestaw czynności w cyklu pracy.

Czas taktu

Czas taktu: najważniejszy parametr leanowego świata. Dlaczego najważniejszy? Bo w Lean podstawowym środkiem płatniczym nie jest gotówka, tylko czas. Czas taktu, oznaczany skrótowo jako T//T (takt time) to wykładnik tempa z jakim powinniśmy produkować, aby spełnić wymagania ilościowe i terminowe klienta. Czas taktu obliczamy wg wzoru: fundusz netto dostępnego czasu pracy (czas dostępny - planowane przerwy) dzielony przez średnie wymagania klienta w sztukach dla danego okresu.

Dandorigae

Dandorigae: możliwość szybkiej, elastycznej zmiany ustawień / parametrów maszyny, wykorzystywana przy produkcji części o wielkości jednej partii według potrzeb. Na przykład - na wtryskarce można zmienić narzędzie (formę) po każdej części, w zależności od tego, która część jest następnie potrzebna i jak duża jest zlecona partia. Toyota i Denso używają tego rozwiązania na niektórych ze swoich zautomatyzowanych linii montażowych, np. do formowania zderzaków samochodowych.

Dantotsu

Dantotsu (z jap. zdecydowanie, absolutnie): strategiczny kierunek rozwoju w firmie Denso, przypominający znaną z Toyoty Prawdziwą Północ. Przez pracowników określany jako wszelkie działania mające na celu dążenie do doskonałości po to, aby nigdy nie być na drugim miejscu (pod każdym możliwym względem). Koncepcja Dantotsu ustala więc swojego rodzaju ramy dla wszelkich działań operacyjnych podejmowanych w organizacji.

Dashboard

Dashboard: forma prezentacji danych w formie kokpitu, na którym w prostej, graficznej formie (najczęściej wykresy) przedstawione są kluczowe wskaźniki biznesowe i ich zachowanie w czasie. Informacje na dashboardzie prezentowane są wizualnie, zwykle jako tekst plus grafika, z naciskiem na jak największą ilość treści graficznej. Nie dlatego żeby ładnie to wyglądało, ale dlatego, że obraz jest wart tysiąca słów. Prostota prezentacji w połączeniu ze szczegółowością danych pozwala błyskawicznie podejmować decyzje operacyjne.

DBR

DBR: metoda sterowania produkcją wywodząca się z TOC - Theory of Constraints (Teorii Ograniczeń). Skrót pochodzi od następujących słów:
 
Drum (werbel) – nadaje procesowi odpowiedni rytm, takt produkcji, zgodnie z planem uwzględniającym wąskie gardła procesu produkcyjnego,
 
Buffer (bufor) – zapasy materiałowe umieszczone w procesie przed „wąskimi gardłami” mające za zadanie utrzymać ciągłość pracy wąskiego gardła,
 
Rope (lina) – służy do synchronizacji dostarczania materiałów lub elementów do stanowiska pracy według tempa pracy „wąskiego gardła”.
 
DBR pozwala na poprawę przepływu produkcji przy równoczesnym zmniejszeniu zapotrzebowań i minimalizacji kosztów produkcji.

DDMRP

DDMRP: Demand Driven Material Requirements Planning, czyli Planowanie wg Prawdziwego Popytu. Metoda opiera się na hybrydowym wykorzystaniu pięciu metodyk:

• Lean Manufacturing (Pull System)
• MRP
• TOC – Teoria Ograniczeń
• Innowacyjność
• Six Sigma

oraz pięciu następujących po sobie kroków, odpowiadających na następujące pytania:

• Strategiczne pozycjonowanie zapasów – Gdzie potrzebuje buforu?
• Profilowanie i poziomowanie zapasów – Co ma znaczenie przy ustalaniu zapasów? Jakie poziomy zapasów są właściwe (zapasy traktowane jak pasywa)
• Dynamiczne korekty i dostosowania – Kiedy korygować wielkość buforu?
• Planowanie napędzane popytem – Jak planować i ograniczyć zmienność procesu?
• Jasne priorytety i realizacja zakładanego planu – Jak penetrować, przenikać bufor?

Deming, W. Edwards

Deming, W. Edwards: (14.10.1900 - 20.12.1993) ekspert z zakresu zarządzania jakością. Ojciec metodologii TQM – Total Quality Management. Statystyk i praktyk zarządzania jakością w sposób angażujący każdego pracownika organizacji. Był pierwszym amerykańskim specjalistą, który w sposób metodyczny przekazywał japońskim inżynierom i menedżerom wiedzę na temat statystycznego sterowania procesem. Twórca 14 zasad Deminga. Najbardziej znany z cyklu Deminga – PDCA - którego stworzenie przypisuje się W. Shewhartowi, ale to właśnie Deming - uczeń i współpracownik Shewharta - rozwinął, a następnie rozpropagował ten cykl.

Design Freeze

Design Freeze: faza wyczekiwana przez wielu inżynierów odpowiadających za nowe uruchomienia. Moment w procesie wprowadzania nowego produktu / wprowadzania zmiany konstrukcyjnej, w którym całkowicie zamyka się kwestię projektowania i przechodzi się do kolejnej fazy – opracowywania technologii wytwarzania. Zastosowanie fazy Design Freeze pozwala uniknąć w dalszych etapach projektu eskalacji kosztów związanych ze zmianą koncepcji. Do momentu w którym projekt nie jest jeszcze zamknięty, ponosi się najmniejsze koszty związane z jakąkolwiek zmianą. Brak zamrożenia projektu i projektowanie technologii "w przód" może w niektórych przypadkach skończyć się ogromnymi nakładami finansowymi.

DFMEA

DFMEA: Design FMEA, czyli analiza przyczyn i skutków wad projektu/konstrukcji. Ma na celu rozpoznanie silnych i słabych stron produktu już na etapie projektowania, co daje możliwość tworzenia optymalnej konstrukcji w fazie prac konstrukcyjnych i pozwala uniknąć dodatkowych kosztów, które mogłyby być związane z reklamacjami czy też przeprojektowaniem technologii procesu wytwórczego.

DFSS

DFSS: Design for Six Sigma – koncepcja projektowania nowego wyrobu lub procesu na podstawie wymagań klienta z ustalonym odgórnie poziomem jakości, definiowanym najczęściej jako ilość sigma procesu / właściwości produktu. Właściwe zaprojektowanie jest możliwe m.in. dzięki pozyskaniu wymagań klientów i przełożeniu ich na konkretne parametry i specyfikacje wyrobu lub procesu. Istotne staje się również dogłębne zrozumienie zależności pomiędzy cechami wyrobu, a parametrami procesu. Metodyka DFSS prowadzi krok po kroku przez poszczególne etapy projektowania, oferując dostępność narzędzi możliwych do wykorzystania na danym etapie prac. Poza szeregiem zaawansowanych narzędzi do modelowania statystycznego oraz prowadzenia eksperymentów statystycznych, metodyka DFSS oferuje również takie narzędzia jak QFD oraz narzędzia kreatywnego myślenia takie jak TRIZ – Teoria Rozwiązywania Innowacyjnych Zagadnień. Zastosowanie tej metody pozwala nie tylko opracować wyrób lub proces spełniający wymagania klienta i odporny na błędy, ale również optymalizować go pod kątem kosztowym.

Diagram Sankeya

Diagram Sankeya: rodzaj schematu przepływu, w którym szerokość strzałek łączących, przedstawia przepływającą ilość (materiał, koszt, energia). Strzałki mogą się łączyć w większe lub podzielić na mniejsze. Ze względu na duże zapotrzebowanie graficznej dokładności, trudno jest to zrobić ręcznie i zwykle wymaga to wsparcia oprogramowania. Schemat został nazwany na cześć irlandzkiego inżyniera kapitana Matthew H. P. R. Sankeya (1853-1926), który użył go do pokazania przepływu energii w silniku parowym.

DMAIC

DMAIC: Define, Measure, Analyze, Improve, Control. Metodyka, cykl doskonalenia stosowany w podejściu Six Sigma do zarządzania projektami doskonalącymi. Metoda ta wykorzystuje analizę statystyczną, bazuje na faktach, pomaga racjonalnie spojrzeć na daną sytuację i zrozumieć przyczyny jej zaistnienia, przez co podmiot wykorzystujący tę metodę może efektywnie rozwiązać powstały problem.

DOE

DOE: Design of Experiments – projektowanie ekserymentów, metoda stosowana w koncpecji Six Sigma. Pozwala na przeanalizowanie wpływu różnych czynników działających względnie zależnie od siebie na wynik końcowy procesu. Mówiąc prościej – DOE pozwala na określenie wpływu parametrów wejścia do procesu na wyjście z procesu.

DPMO

DPMO: Defects Per Milion Opportunities – ilość defektów na milion badanych w populacji. Jednostka miary jakości, dość często stosowana w środowisku przemysłowym. W celu poprawnego obliczenia DPMO przechodzi się przez 5 następujących po sobie kroków:

  1. Określenie całkowitej wielkości próbki.
  2. Określenie liczby możliwych defektów na sztukę.
  3. Określenie liczby możliwych defektów wyłącznie dla zdefiniowanej próbki.
  4. Wyznaczenie liczby defektów w próbce.
  5. Podzielenie całkowitej ilości defektów w próbce przez liczbę defektów możliwych.

DQC

DQC: Delivery – Quality – Cost – trzy strategiczne obszary działań doskonalących, w obrębie których powinna odbywać się codzienna praca każdego z członków organizacji. W odróżnieniu od promowanego przez Masaaki Imai podejścia QCD, tutaj priorytetem jest skracanie czasu dostawy, a nie jakość produktu. 

Dysekonomia skali

Dysekonomia skali produkcji: przeciwieństwo koncepcji ekonomii skali. Koszty rosną w momencie gdy następuje wzrost i rozwój organizacji. W miarę zwiększania w firmie rozmiarów produkcji (skali produkcji) zwiększają się długookresowe przeciętne koszty całkowite (np. koszty energii elektrycznej, reklamy itp.).

Economies of Scale

Economies of Scale (Ekonomia skali): Korzyści finansowe wynikające z zwiększenia rozmiaru operacji (produkcja, usługi itp.). Stałe koszty rozkładają się na większą liczbę sprzedawanych produktów, dlatego stają się mniejsze w przeliczeniu za produkt. Odnosi się również do większej siły rynkowej w negocjacjach z dostawcami lub klientami. W przeciwieństwie do dyskononomii skali, może przeważać nad korzyściami dla bardzo dużych firm

ECR

ECR (Zapotrzebowanie zmian inżynieryjnych): Znane również jako ECO lub ECI. Prośba lub zamówienie implementacji zmiany inżynierskiej w produkcie, w celu jego ulepszenia (obniżenie kosztów, naprawa problemu, ogólna naprawa). Duża liczba ECR może powodować chaos w całym systemie produkcyjnym

ECRS

ECRS (Eliminuj, łącz, przestawiaj, upraszczaj): Ramy TWI dla optymalizacji i ulepszania procesów. Termin został przemianowany przez Shigeo Shingo na SMED

Efekt Bullwhip

Bullwhip Effect: Wpływ małych wahań popytu, powiększających się wzdłuż łańcucha wartości i generujących straty poprzez coraz większe wahania. Można tego uniknąć poprzez Pull. Znany również jako wzmocnienie popytu lub efekt Forrestera.

EFQM Excellence Model

EFQM Excellence Model (Europejska fundacja modelu doskonalenia zarządzania jakością): Europejska organizacja non-profit. Jej celem jest poprawa zarządzania jakością. Na jej potrzeby stworzono ramy zarządzania jakością i ogólnej doskonałości operacyjnej. Wykorzystuje szereg różnych modeli, w tym osiem podstawowych wartości, które powinna posiada firma (dodatnia wartość dla klienta, kreowanie zrównoważonej przyszłości itd. - Moim zdaniem jest to mało przydatne w praktycznym podejściu), dziewięć różnych kryteriów (przywództwo, ludzie, strategie) oraz wariant PDCA, zwany również RADARem (wyniki, podejście, wdrożenie, oceny, udoskonalenia). Jak narazie nie robi to na mnie wrażenia, ale istnieje wiele szkoleń i nagroda doskonałości. EFQM

English System of Manufacturing

English System of Manufacturing (Angielski system produkcji): Pierwsze podejście do masowej produkcji podczas rewolucji przemysłowej w Anglii. Cechuje się znacznym wykorzystaniem mechanizacji, ale bez części wymiennych. W dużej mierze opiera się na umiejętnościach operatorów maszyn. Został wyparty przez Amerykański system produkcji

EOQ

EOQ (Wielkość zamówienia ekonomicznego): Matematyczne podejście, minimalizujące koszty przechowywania zapasów i zamawiania. W teorii doskonałe, ale w praktyce hamowane przez wahania, zmianę wymagań klientów lub zdolności procesu. Według Lean, Pull jest uważane za lepszą alternatywę

EPEI

EPEI: Strukturalne podejście do produkcji wszystkich części, w każdym przedziale. Przedział może być ustalonym okresem czasu lub elastycznym okresem, opartym na zapotrzebowaniu. Wszystkie powszechne części mają jeden przebieg produkcyjny przed ponownym rozpoczęciem cyklu. Mniej powszechne części nie są produkowane w każdym przedziale czasowym. Ma to na celu przeniesienie produkcji w kierunku mniejszych rozmiarów partii i stworzenie wyrównania (Heijunka). Zobacz także prawie identyczne podejście wymagające stabilnego systemu produkcyjnego - Naprawa harmonogramu powtarzania

ERP

ERP (Planowanie zasobów przedsiębiorstwa): Oprogramowanie służące do zarządzania przedsiębiorstwem, śledzenia wszystkich danych związanych z biznesem, w tym produkcją, rozwojem, marketingiem, wysyłką itp.

Jest kontynuacją rozwoju MRP. Głównymi narzędziami oprogramowania są SAP i Oracle

FACTUAL

FACTUAL (Skupienie, podejście, zbieżność, testowanie, zrozumienie, zastosowanie, wpływ): Rozwiązywanie problemów za pomocą systemu Shainin. Jest nieco podobny do bardziej znanego systemu PDCA.

Fake Lean

Fake Lean (Fałszywe Lean): Działania, które pozornie wyglądają jak Lean, ale bez zrozumienia i zaangażowania. Są wykonywane po to, aby zadowolić osoby wykonujące ćwiczenia, ale nie mają wiedzy, czasu ani zasobów, aby osięgnąć rzeczywisty progres. Zobacz także Religia Lean

Fayolism

Fayolism (Nieaktualny): Teoria zarządzania opracowana przez Henriego Fayolę (1841-1925), czyli współczesnego Fredericka Winslowa Taylora. Teoria jest w dużym stopniu nastawiona na dowodzenie i kontrolę, bez aspektów takich jak rozwój pracowników, wzmocnienie ich pozycji czy system pomysłów i sugestii

FBS

FBS (Finalna budowa sekwencji): W Toyocie jest to sekwencja samochodów, które zostaną wyprodukowane w przyszłym tygodniu. Jest to krótkoterminowa wersja TBS. Na podstawie FBS generowany jest FRS

FIFO

FIFO (Pierwszy wchodzi, pierwszy wychodzi): Rodzaj przepływu materiału z określoną górną granicą i zasadą FIFO, stosowaną w systemach Pull. Jest to przeciwieństwo mniej popularnego przepływu LIFO.

First Time Through

First Time Through (Pierwszy raz): Procent produktów wyprodukowanych poprawnie bez wad i przeróbek. Jest obliczany poprzez podzielenie liczby poprawnych produktów przez całkowitą liczbę wyprodukowanych produktów. Wszystko co wymaga naprawy, nie jest wliczane w ten procent. Odwrotnością jest współczynnik defektów, który można obliczyć zarówno przed zmianą, jak i po przerobieniu

FISH

FISH (First In Still Here): Nieoficjalny i sarkastyczny skrót określający akcesoria, które “siedzą” zbyt długo z powodu przestarzałości lub złego zarządzania zapasami. Jest oparty na skrótach FIFO i LIFO

Fish Bone Diagram

Fish Bone Diagram: Znany również jako diagram przyczynowo-skutkowy lub diagram Ishikawy. Jest to narzędzie do określania możliwych przyczyn źródłowych efektu. Zazwyczaj rysuje się go z efektem (głowa ryby), poziomą linią (kręgosłupem) i liniami wychodzącymi (kości ryby reprezentujące różne przyczyny). Mogą być oparte na standardowym zestawie - np. człowiek, maszyna, materiał, metoda lub dostosowaniu do potrzeb. Zobacz 4M, przedstawiające te i inne możliwe standardy. Każda z “kości” jest omawiana w grupie, a możliwe przyczyny są dodawane do poszczególnych kości. Na przykład: Szukając przyczyny problemu z jakością, maszyna może zawierać komentarze typu “niewystarczająca konserwacja”, “uszkodzne narządzie” itp.

Fixed Repeating Schedule

Fixed Repeating Schedule (Naprawiony harmonogram powtarzania): Wzór programu produkcyjnego, który jest niezmiennie powtarzany dla wielu interakcji, zanim zostanie dostosowany do zmieniających się wymagań. Jest częścią Heijunka i jest ściśle związany, a czasem jednoznaczny z każdą częścią i z każdym odstępem (EPEI lub EPEx).

Flexible Manufacturing System

Flexible Manufacturing System (FMS - elastyczny system produkcyjny): Ma na celu produkcję różnych produktów w tym samym systemie. Zobacz także Agile, Reconfigurable, Robust, Adaptable, System produkcyjny Holonic

Flow Material

Flow Material (Przepływ materiału): Przepływ materiału poprzez strumień wartości. Jest jednym z kluczowych punktów optymalizacji w Lean Manufacturing. Na przykład aby osiągnąć One Piece Flow. Często łączony z przepływem informacji

Flow Shop

Flow Shop: Ogólna nazwa rodzaju produkcji, w którym procesy są rozmieszczone w kolejności potrzebnej do produkcji danej części. Dobrze dopasowany do Low Mix High Volume i łatwiejszy w zorganizowaniu i ulepszeniu, niż Job Shop. Czasami jest nazywany układem sekwencji procesów. Zobacz Project Shop.

FMEA

FMEA (Tryby awaryjne i efekty analizy): Metoda oceny prawdopodobieństwa, surowości, prawdopodobieństwa wykrycia i wpływu problemów z produktami. Jest stosowana w celu skupienia się na najpoważniejszych problemach

Focused Factory

Focused Factory: Zakład produkcyjny (lub jego część) koncentrujący się na wąskim asortymencie produktów lub usług. Poprzez skupienie na ograniczonej liczbie zadań, ich wydajność staje się łatwiejsza. Koncepcja została opracowana przez Wickhama Skinnera około 1970 roku

Fordism

Fordism: Rodzaj masowej produkcji ustanowiony przez Henry'ego Forda w szczególności jego modelu T. Kładzie nacisk na nieustającą optymalizację produkcji masowej dla jednego dobra (na przykład modelu T). Jego słabą stroną jest nieelastyczność

Forming Storming Norming Performing

Forming Storming Norming Performing (Formowanie, Szturmowanie, Normowanie): Fazy rozwoju grupy opracowane w 1965 roku przez Bruca Tuckmana (1938-2016). Formowanie oznacza tworzenie grupy, składającej się z całkowicie niezależnych członków. Szturmowanie to tworzenie i wymiana opinii na temat celów i podejścia (Może generować starcia w grupie), a normowanie to rozwiązywanie starć w których grupa uczy się, jak współpracować.  Formowanie to tworzenie grupy, której członkowie są całkowicie niezależni. Szturmowanie to tworzenie i wymiana opinii na temat celów i podejścia. Może to obejmować starcia w grupie. W normowaniu te starcia są rozwiązywane, a grupa uczy się, jak współpracować. Finalne wykonanie jest wtedy, gdy grupa pracuje razem dla osiągnięcia wspólnego celu, jednak nie wszystkie grupy dochodzą do tego etapu

Formuła Kingmana

Formuła Kingmana: formuła dla oszacowania średniego czasu oczekiwania lub przepustowości pojedyńczego procesu na podstawie średniej, zmiany czasu cyklu, czasu przybycia oraz wykorzystania. Jest bardzo przydatne, jeśli chcesz oszacować czas oczekiwania np. w szpitalu lub w call center. System jest ustalony, ale nie ma ograniczeń co do rodzaju dystrybucji w przypadku przyjazdu lub czasu cyklu. Należy pamiętać, że wynik jest tylko przybliżeniem, a nie dokładnym wynikiem. Został opracowany przez Johna Kingmana w 1961 roku. Zobacz także moje posty Formuła kingmana - wariacja, wykorzystanie i Czas realizacji oraz Mała gra w kości w formule Kingmana

Four Line Diary

Four Line Diary (Pamiętnik z czterema wierszami, zbliżony do YWT): Został opracowany przez Yoshihiro Kobayashiego w celu nauki i ulepszania. Zawiera 4 główne punkty:

Fakty - Co się stało?

Odkrycie - Jakie wyciągneliśmy z tego wnioski?

Zdobyte doświadczenie - Czego nauczyliśmy się na podstawie faktów i wniosków?

Deklaracja - Co chcemy zrobić w przyszłości?

Zobacz także YWT, KPT, PDCA i AAR

FRS

FRS (Arkusz końcowych wymagań): Wykaz części wymaganych do produkcji, zgodnie z FBS

Gantt Chart

Gantt Chart (Wykres Gantta): Wykres słupkowy służący do zobrazowania harmonogramu projektu. Nazwany nazwiskiem Henryka Gantta, protegowanego Fryderyka Winslowa Taylora. Wcześniej został samodzielnie opracowany w Polsce przez Karola Adamieckiego. Znana jest również nieco zmodyfikowana i rozszerzona wersja (PERT) lub Diagram sieci działań

Gemba

Gemba (rzeczywiste miejsce, "miejsce, w którym się dzieje"): rzeczywiste miejsce, w którym odbywa się akcja (w przeciwieństwie do prezentacji w formie papierowej i danych liczbowych). W produkcji odnosi się do hali produkcyjnej. Pojęcie to, jest czasem nazywane Genba. Zobacz także Gemba Walk. Pomimo podobieństwa do słowa Genchi, Gemba oznacza bardziej aktualną lokalizację.

Gemba Walk

Gemba Walk: Zachodni termin określający Gemba. Odnosi się do wizyty na hali produkcyjnej, która ma na celu sprawdzenie aktualnej sytuacji, zamiast arkusza Exela czy slajdu PowerPoint, który pozornie przedstawia rzeczywistość

Genbutsu

Genbutsu (Obiekt rzeczywisty): Filozofia polegająca na zobaczeniu rzeczywistych przedmiotów, zamiast studiowania danych i prezentacji na ten temat. Czasami również pisane jako Gembutsu

Genchi

Genchi (Rzeczywiste miejsce, faktyczna lokalizacja): Część Genchi Genbutsu odnosząca się do rzeczywistego miejsca

Genchi Genbutsu

Genchi Genbutsu (Rzeczywiste miejsce, rzeczywisty obiekt): Filozofia Toyoty mająca na celu przejście do rzeczywistego miejsca, w którym dzieją się rzeczywiste rzeczy. Czasami używane jako Genchi Gembutsu.

Genjitsu

Genjitsu (Rzeczywistość): Odnosi się do rzeczywistej sytuacji. Filozofia Toyoty mówiąca o przejściu do rzeczywistych faktów i sytuacji

Goldratt Eliyahu Moshe

Goldratt Eliyahu Moshe (31.03.1947 r. - 11.06.2011 r.): Guru zarządzania biznesem w Izraelu. Jest znany z stosowania linii bębna buforowego, zarządzania łańcuchem krytycznym i teorii ograniczeń. Niektórzy uważają go za geniusza, inni podchodzą bardziej sceptycznie do jego osiągnięć. Niezależnie od opinii,  Goldratt Eliyahu Moshe miał zdolności do wyjaśniania złożonych zagadnień w bardzo prosty sposób

Good Thinking, Good Products

Good Thinking, Good Products (Dobra myślenie, dobre produkty): Dobrze znany slogan Toyoty. Został wprowadzony przez Eiji Toyoda, w celu promowania systemu, pomysłów i sugestii Toyoty (TCISS). W sensie filozoficznym, ten termin reprezentuje system produkcyjny Toyoty

Gozinto Graph

Gozinto Graph (“iść do”): Rodzaj wykresu bąbelkowego, który pokazuje części przechodzące do podskładników, komponentów i produktów końcowych. Wykres zawiera ilości, dlatego pokazuje przegląd potrzebnych produktów. Zobacz także Gozinto Matrix

Gozinto Matrix

Gozinto Matrix (“iść do”): Macierz z rzędem dla każdej części oraz kolumną dla każdego końcowego produktu. Służy do określania, które z części zakupionych lub wyprodukowanych są najodpowiedniejsze dla systemu produkcyjnego. Została stworzona przez matematyka Andrewa Vazsonyiego. Gozinto oznacza “Część, która się pojawia”. Zobacz także Gozinto Matrix

Greenfield

Greenfield: Ogólne określenie nowego systemu produkcyjnego lub fabryki, gdzie wszystko jest zaprojektowane od zera. Daje więcej swobody i możliwości dopasowania budynków i obiektów do ich dokładnego celu. Często całkiem dosłownie na początku jest tylko zielone pole, na którym zbudowana jest nowa fabryka. Wyższa elastyczność zwykle wiąże się z wyższymi kosztami początkowymi w porównaniu z sytuacją na przeciwległym obszarze Brownfield

Hanedashi

Hanedashi (Skakać): Automatyczne rozładowywanie przedmiotów. Zobacz także Chaku-chaku

Hansei

Hansei (Reflekcja): Sekwencja autorefleksji, branie odpowiedzialności i zobowiązanie do doskonalenia

Harada Method

Harada Method: Metoda usprawniająca rozwój pracowników. Zawiera kilka przydatnych pomysłów, dotyczących samodzielnego zarządzania. Metoda została nazwana na cześć Takashi Harada - byłego szkolnego trenera w Osace. Składa się z 33 pytań dotyczących samodzielności, 64 wykresy terenowe i inne diagramy

Hawthorne Effect

Hawthorne Effect (Efekt Hawthrone): Efekt poprawy systemu spowodowany obserwacją. Często powoduje poprawę, ale po zakończeniu projektu, powraca do swojej poprzedniej wydajności. Znany również jako efekt obserwatora. Został nazwany po pierwszym badaniu w Hawthorne Works w Illinois

Heijunka

Heijunka: czyli poziomowanie produkcji, wraz z takimi narzędziami i metodami poprawy jakości japońskiego systemu zarządzania jak Just in time, Kaizen, oraz Jidoka, przyczyniła się do rozwoju systemu szczupłego wytwarzania. Koncepcja Heijunki została opracowana ponad 50 lat temu przez koncern Toyota dla przemysłu motoryzacyjnego. Metoda poziomowania produkcji jest obecnie najczęściej stosowana w przemyśle motoryzacyjnym, przetwórczym oraz spożywczym.

Heijunka Box

Heijunka Box: Pudełko, w którym karty Kanban są przekazywane do wizualizacji wzoru poziomowania (Heijunka)

Heinrich Accident Triangle

Heinrich Accident Triangle (Trójkąt wypadkowy Heinricha): Pojęcie znane również jako Zasada Heinricha, Piramida Heinricha lub Prawo Heinricha. Został wymyślony przez amerykańskiego pioniera ds. Bezpieczeństwa - Herberta Williama Heinricha (1886-1962). Przedstawia powiązanie pomiędzy poważnymi wypadkami, poważnymi obrażeniami, drobnymi wypadkami i “prawie” wypadkami. Według statystyk, w przypadku 300 pomyłek, występuje 29 drobnych wypadków, w tym jeden poważny. Aby zmniejszyć liczbę poważnych wypadków, trzeba pracować nad zmniejszeniem tych drobnych

Hidden Factory

Hidden Factory (Ukryta Fabryka): Pojęcie ma 2, nakładające się na siebie znaczenia.

Niestandardowe lub oficjalnie usankcjonowane procesy, które zostały wykonane przez operatorów w celu ułatwienia działania systemu (Utrzymywanie ukrytych zapasów części, których dostawa jest krótka, ułatwia pracę operatorowi, ale pogarsza ogólną sytuację).

Straty w strumieniu wartości, tworzą koszt, którego nie można jednoznacznie zmierzyć, ani przypisać do żadnej przyczyny.

Określenie jest często definiowane jako „overhead”

High Mix Low Volume

High Mix Low Volume (HMLV): Program produkcji z wieloma wariantami w małych ilościach. Przeciwieństwo Low Mix High Volume

HIPPO’s

HIPPO’s (Opinia najwyżej opłacanej osoby): Zazwyczaj oznacza to, na co wszyscy zgadzają się po zakończeniu spotkania. (Jeżeli się zastanawiasz - Tak, jest to sarkazm, ale niestety często prawdziwy)

Hitozukuri

Hitozukuri (Tworzenie ludzi): Filozofia ludzkiego rozwoju. Zamiast edukacji, podejście to uwzględnia kształcenie ustawiczne, szkolenia i coaching osób w ramach doskonalenia miejsca pracy. Zobacz także Monozukuri, Kotozukuri, a także Takumi

Holonic Manufacturing System

Holonic Manufacturing System: Autonomiczny i samowystarczalny system produkcyjny. Początkowo był używany w 1990 roku w systemach, mogących przystosować się do nowych produktów. Zobacz Elastyczność, Agile, Rekonfiguralność, Wytrzymałość, Przystosowujący się system produkcyjny, a także mój post Oblicze zmiany w nowoczesnych systemach produkcyjnych

Hoshin Kanri

Hoshin Kanri (Zarządzanie strategiami): Wdrażanie zasad lub ustalanie wspólnych celów na wszystkich poziomach hierarchii przedsiębiorstwa. Czasem nazywany wdrażaniem strategii. Dla przeciwieństwa zobacz Nichijou Kanri (zarządzanie na co dzień)

Hourensou

Hourensou (Raport, informacja, konsultacja): Japoński kod pamięciowy mający na celu osiągnięcie płynnej komunikacji. Oznacza raport podwładnego, który powinien zawierać wszystkie istotne informacje. Następnie, wszyscy interesariusze są informowani o aktualnej sytuacji. Odnosi się także do dyskusji o kolejnych krokach, decyzjach i działaniach. Ważne jest, aby robić to często. Metoda nie wywodzi się od Toyoty, a od firmy finansowej z 1982 roku. Opinie na ten temat są podzielone, niektórzy uważają, że częsta komunikacja usprawnia procesy biznesowe, a inni, że wymaga to zbyt dużo czasu, zarówno pracowników jak i menadżerów. Zobacz także Yokoten oraz Nemawashi

Hyōjun Sagyō

Hyōjun Sagyō (Standard, poziom, norma, praca, operacja, produkcja): Japoński termin określający normalizację pracy. Pokazane znaki są stosowane nie tylko przez Toyotę, ale także przez inne firmy. Na przykład Nissan używa nieco innych znaków

Iceberg Model

Iceberg Model (Model góry lodowej): Zwany także kulturą lodową lub przedstawiany jako góra lodowa. Widoczne problemy lub komunikaty stanowią tylko niewielką część całego zestawu problemów. Istnieją także inne problemy, uczucia i rzeczy ukryte. Góra lodowa jest analogią, dlatego, że tylko 10% jest widoczne nad wodą, a reszta jest ukryta pod wodą

Improvement KPI

Improvement KPI (Poprawa kluczowych wskaźników): KPI służy do pomiaru poprawy projektów. Może być oparte na KPI monitorowania. Może wydawać się zbyteczne w porównaniu z klasycznym “KPI”. Różnica pomiędzy KPI monitorowania, a KPI poprawy jest często źle określana i niejasna.

Industry 4.0

Industry 4.0 (Przemysł 4.0): Niemiecki rządowy program promujący nowe osiągnięcia, związane z komputerami w przemyśle. Dokładna treść jest raczej niejasna, ale obejmuje między innymi internet i systemy cyber-fizyczne.

Information Flow

Information Flow (Przepływ informacji): Przepływ informacji przez strumień wartości. Jest to jeden z kluczowych punktów optymalizacji w Lean Manufacturing, na przykład, aby osiągnąć cel Pull produkcji. Występuje często w połączeniu z przepływem materiałów. Warte uwagi jest to, że przepływ materiału, może także pokrywać się z przepływem informacji. Podobnie jak FIFO - jest informacją o tym, co dalej produkować

InnerWeb®

InnerWeb®: to usługa, która polega na instalacji sieci iBeacon + instalację oprogramowania + szkolenia dla pracowników w celu wdrożenia nowej Kultury Pracy.

Interrelationship Digraph

Interrelationship Digraph (ID - Współzależny dwuznak): Wariant diagramu przyczynowo-skutkowego. Jedno z 7 narzędzi do zarządzania i planowania, opracowanych przez JUSE

Ishikawa Diagram

Ishikawa Diagram (Diagram Ishikawy): Został nazwany na cześć Kaoru Ishikawy. Jest bardzo podobny do diagramu kości ryby. Większość tego typu diagramów ma 4,6 lub 8 standardowych “kości”. Zobacz szczegóły - 4M

ISO 18404

ISO 18404: Norma opracowana przez Międzynarodową organizację Normalizacyjną (ISO). Ma na celu certyfikację organizacji i osób w 6 σ i / lub Lean. Podobnie jak w przypadku podobnych norm ISO (np. ISO 9001 odnosi się do jakości), może się wydawać, że jest to głównie narzędzie do zarabiania pieniędzy, czyli sprzedaż certyfikatów bez realnej zmiany jakości, na której bazuje Lean lub 6 σ. Na szczęście, norma ta, nie jest (jeszcze) zaakceptowana przez społeczność Lean i miejmy nadzieję, że nigdy nie będzie.

Item Specific Dunnag

Item Specific Dunnage (podściółka): Generalnie rzecz biorąc Dunnage to niedrogi materiał wypełniający, służący do pakowania. Poszczególne elementy są wycinane tak, aby pasowały do dokładnie jednego rodzaju części. Mogą być to tacki, podobne do pudełka pralinek, gdzie każda pralinka ma swoje wcięcie, lub wycięcia w piance dopasowane do kształtu części. Dzięki takiemu rozwiązaniu, łatwo jest uzyskać odpowiednią ilość części w pudełku. Dlatego jest to też dobry sposób na zarządzanie wizualne

Jakość wbudowana

Built-in-Quality (wbudowana jakość): Projektowanie i produkcja produktów wysokiej jakości. W pierwszej kolejności ważniejsza jest produkcja dobrych części, niż sprawdzanie tych uszkodzonych. Żadne wadliwe produkty, nie są przekazywane do następnej stacji. Zobacz także Poka Yoke oraz Baka Yoke

JI

JI (Instrukcja pracy): Jeden z komponentów TWI, koncentrujący się na przyspieszeniu szkolenia niedoświadczonych pracowników.

Jidoka

Jidoka: jest jednym z głównych filarów, na którym bazuje system produkcyjny Toyoty. Jidoka jest utożsamiana przez wielu z automatyzacją. Nazwa Jidoka jest połączeniem dwóch słów. Dla Japończyków definicją automatyzacji jest po prostu maszyna, która się rusza (Jido), a Jidoka odnosi się do automatyzacji z "ludzkim dotykiem”. Proces ten odnosi się do możliwości zatrzymania linii produkcyjnej przez pracownika, bądź maszynę, w momencie pojawienia się problemów występujących podczas wytwarzania. Inaczej maszyny zatrzymałyby się dopiero po zakończeniu normalnego cyklu produkcyjnego. To powala na wprowadzenie wysokiej jakości do konkretnych procesów poprzez oddzielenie ludzi od maszyn, aby praca stała się bardziej efektywna. Zatem, Jidoka jest czymś więcej niż automatyzacją. Niekiedy ludzie odnoszą się do niej jako autonomizacja, która znaczy "automatyzacja z ludzką inteligencją”. Jej celem jest produkcja bez defektów, aby nigdy uszkodzony produkt nie trafił do sprzedaży oraz żeby zredukować ryzyko sprzedania produktu z niewykrytą wadą. Jednakże system bezusterkowy nie jest wystarczający. Musi on być przeprowadzony w sposób, który propaguje Just in time oraz ciągły przepływ.

Jinbou

Jinbou (Popularność lub ozdoba): Jeden z aspektów Toyoty, służący do oceny menadżerów. Pojęcie to jest często określane jako “osobisty magnetyzm”. Ukazuje poziom zaufania podwładnych do ich menadżera i to, ile zaufania menadżer może wzbudzić w swoich podwładnych. Ze względu na swój charakter, trudno jest określić ten aspekt. Stanowi 10% ogólnej oceny menadżera. Aby dowiedzieć się więcej, zobacz Ocena menadżera Toyoty

Jinzai Katsuyou

Jinzai Katsuyou (Zasoby ludzkie): Umiejętność ta wykorzystuje i rozwija dostępne zasoby ludzkie. Jej celem jest jak najlepsze wykorzystywanie pracowników. Stanowi jeden z pięciu aspektów oceny menadżera Toyoty

Jishuken

Jishuken (Autonomia): Działania mające na celu poprawę zarządzania. Obszary poprawy identyfikują menadżerowie

JM

JM (Metody pracy): Jeden z komponentów TWI, skupiający się na ocenie pracy i sposobach sugerowania usprawnień. Zobacz także mój wpis JM: Szkolenie branżowe - Metody pracy

Job Enrichment

Job Enrichment (Wzbogacanie pracy): Sposób motywowania pracowników, poprzez powierzanie im większej odpowiedzialności w celu zwiększenia satysfakcji i zmniejszenia poczucia bycia kimś nieistotnym w maszynie napędzanej przez inne siły. Pierwotnie został opracowany około 1968 roku przez amerykańskiego psychologa  Fredericka Herzberga

Job Shop

Job Shop: Ogólna nazwa rodzaju produkcji, w którym procesy nie są ułożone w kolejności potrzebnej do produkcji części, a według ich podstawowej funkcji (np. Dział spawalniczy, dział frezowania, dział tokarki itp.). Zazwyczaj jest spotykany w High Mix Low Volume i trudniejszy w zorganizowaniu i ulepszeniu, niż jego przeciwieństwo, czyli Flow shop. Czasem jest też nazywany Process village layout. Zobacz Project Shop.

JR

JR (Relacje pracownicze): Jeden z komponentów TWI, uczący kierownictwo, jak uczciwie, skutecznie i z szacunkiem radzić sobie z pracownikami. Zobacz także mój post na ten temat - Szkolenie branżowe - Relacje pracownicze

Jundate

Jundate (Porządkowanie części): Japoński termin w Toyocie, dotyczący sposobu konfigurowania części. Zazwyczaj dotyczy Kitting. Zobacz także SPS

Juran, Joseph M.

Juran, Joseph M. ( 24.12.1904r. -28.02.2008r.): Ekspert do spraw zarządzania jakością. Wywarł bardzo duży wpływ w nauczaniu Japończyków kontroli jakości po II wojnie światowej, a tym samym na system produkcyjny Toyoty. Pomimo tego, że Juran był mniej znany, niż W. Edwards Deming, wielu ludzi uważa, że był bardziej wpływowy.

JUSE

JUSE (Japońska Unia Naukowców i Inżynierów): Japońska grupa działająca na rzecz rozwoju nauki i technologii. Została założona po II wojnie światowej. JUSE przyznaje słynną nagrodę imienia Deminga

Just in Seqence

Just in Seqence (JIS - Tylko w sekwencji): Dostawa produktów w dokładnie takiej kolejności, w jakiej są potrzebne. Zobacz serię postów na ten temat: Just in Sequence Part, a także jako przykład Just in Time w Hyundai Mobis w Korei

Just in Time

Just in Time (JIT - dokładnie na czas): Dostawa towarów dokładnie w tym momencie, kiedy są potrzebne, a także w ilości i jakości, jaka jest potrzeba. W przełożeniu na angielski, pojęcie to oznacza punktualność, ale w Lean znaczy “dokładnie na czas”. 

Kadai Souzouryoku

Kadai Souzouryoku (Zadanie): Umiejętność rozpoznawania podstawowych problemów. Jeden z pięciu aspektów Oceny menadżerów Toyoty

Kaiaku

Kaiaku (zmiana na gorsze): Pomimo najszczerszych chęci, sytuacja ulega pogorszeniu. Niestety jest to bardzo powszechne w Lean Manufacturing na zachodzie

Kaidai Suikou

Kaidai Suikou (Kierunek): Umiejętność wykonywania zadań i doglądania ich do samego końca. Jeden z pięciu aspektów Oceny menadżerów Toyoty

Kaikaku

Kaikaku (Reforma): Fundamentale i radykalne zmiany. Zobacz także Kakushin oraz część Kaizen

Kaizen

Kaizen (Ciągłe doskonalenie): Japońska filozofia, mówiąca o ciągłym doskonaleniu. Czasem pojęcie występuje jako skrót CPI (ciągłe doskonalenie procesów)

Kaizen Blitz

Kaizen Blitz: To pojęcie ma dwa znaczenia:

Krótka i szybka poprawa (Kaizen). Ma na celu rozwiązanie problemów łatwych do rozwiązania. Zostało wprowadzone przez AME (stowarzyszenie na rzecz doskonałości produkcji) w 1994 roku. Najczęściej stosowany w 6 σ. Czasem jest także nazywany “5-dniowy Kaizen” (5 dniowa wycieczka japońskich ekspertów do Stanów zjednoczonych). W Lean zdarzają się problemy, które można szybko rozwiązać, jednak większość z nich wymaga więcej czasu, analizy, wdrożenia, a w szczególności potwierdzenia, że działa. Tu zastosowanie może znaleźć Kaizen Blitz lub Kaizen Event, ale rozwiązanie większości problemów, wymaga dużo więcej czasu.

 Znacznik na mapie strumienia wartości, służący do wskazania udoskonalenia pomysłu

Kaizen Event

Kaizen Event: Każdy rodzaj zdarzenia lub działania, zmierzającego do poprawy sytuacji (Kaizen). Jest nazywany także warsztatem Kaizen. Zazwyczaj jest stosowany w wydarzenia związanych z Lean. Termin został wymyślony przez AME (Stowarzyszenie na rzecz doskonałości) w latach 90-tych

Kaizen Group

Kaizen Group: Mały zespół skupiony na doskonaleniu (Kaizen)

Kakushin

Kakushin (Reforma lub innowacja): Wskazuje na większe i bardziej radykalne zmiany. Termin jest często tłumaczony jako rewolucyjne zmiany, ale moim zdaniem jest Kaikaku. Jest częścią procesu ulepszania lub Kaizen

Kamishibai

Kamishibai (Papierowy dramat): Pierwotnie Buddyjskie przedstawienie teatralne dla dzieci. w Toyocie jest to narzędzie do wizualnego zarządzanie, gdzie karty z audytem lub informacje związane z problemy są na planszy. Jeśli karta została odwrócona, to znaczy, że jest zakończona. Jeśli karty nie są odwrócone, wskazują, że problem nie został jeszcze rozwiązany lub audyt nie został jeszcze wykonany. Czasem jest używany razem z kartami T. Zdarza się, że jest błędnie pisany, jako Kamishabi

Kanban

Kanban: jest to opracowana w Japonii w latach 50 ubiegłego stulecia metoda zarządzania produkcją. Słowo Kanban pochodzi z języka japońskiego i oznacza kartkę papieru. W wolnym tłumaczeniu znaczy "widoczny opis" (z jęz. jap. Kan - widoczny, Ban - kartka papieru). W metodzie kanban najlepiej wygląda wizualizacja procesu. Najpopularniejszym narzędziem, które ułatwia pokazanie najważniejszych etapów pracy, jest fizyczna albo wirtualna tablica kanbanowa. W najprostszej postaci sprowadza się ona do trzech kolumn: Do zrobienia, W trakcie, Zrobione.. Stopień szczegółowości informacji widocznych na tablicy zależy od tego, na jakie potrzeby taka tablica ma odpowiadać. Za jej pomocą można pokazać zarówno prosty proces, w jakim pracuje jeden zespół, jak i bardzo skomplikowany, wymagający zaangażowania wielu zespołów czy niezależnych specjalistów. Tablica pozwala obsługiwać różnego typu zadania realizowane na potrzeby jednego lub wielu produktów w dowolnych konfiguracjach osobowych. Pełni funkcję punktu informacyjnego i często staje się ogniwem spajającym ludzi połączonych przez wspólny cel i proces. Kanban to narzędzie, które ułatwia optymalizację procesu. Umiejętnie stosowany podnosi produktywność i przewidywalność pracowników oraz skraca czas dostarczania produktów do klienta (ang. lead time).

Kansei Engineering

Kansei Engineering (Inżynieria wrażliwa): Proces rozwoju produktu ze szczególnym naciskiem na emocje, potrzeby i uczucia prezydenta

Karakuri Kaizen

Karakuri Kaizen (Splątanie lub sieć mająca dla uchwycenia mechanizmów, maszyn, pomysłów lub urządzeń w celu ciągłego doskonalenia): Używanie niedrogich i kreatywnych mechanizmów do transportu materiału bez użycia ludzkiej siły (może być inicjowane przez ruch człowieka). Kluczem nie jest użycie mechaniki, ale pomysłowa sztuczka techniczna. Zazwyczaj nie wykorzystuje żadnej elektroniki (lub małą). Znajduje zastosowanie, gdy pełnowymiarowy, zautomatyzowany system z czujnikami i siłownikami byłby zbyt prosty dla Karakuri Kaizen. W Japonii słowo Karakuri jest znane jako Karakuri ningyō.

Karoshi

Karoshi (Śmierć z przepracowania): (Przeważnie) Japońskie zjawisko śmierci z przepracowania. Rodzaj skrajnej formy wypalenia

Kata

Kata (Wzór, forma): Pierwotnie choreograficzny ruch, występujący w sztukach walki, dla nauczania odruchów behawioralnych. W filozofii Lean, jest to podejście przytoczone w książce Mike Rother - czasami nazywane także “poprawą Kata”.

Cztery kroki to

  • Zrozum wyzwanie/zdefiniuj długoterminowy cel.
  • Zrozum stan obecny.
  • Zdefiniuj cel krótkoterminowy.
  • Przejdź w kierunku celu krótkoterminowego.

Takie podejście powinno być stosowane w przypadku każdego problemu. Jego wielokrotne użycie jest odpowiednikiem sztuki walki Kata. Opracowano także zestaw pytań, mający na celu wzmocnienie tego podejścia. Metoda jest oparta na TWI.

Katashiki

Katashiki (typ lub model pojazdu): Ogólny model lub ty, często używany w samochodach. Toyota ma alfanumeryczny kod o nazwie Katashiki, który szczegółowo opisuje, jaki model i opcje tworzą pojazd. Zobacz także Karta Katashiki

Katashiki Card

Katashiki Card (typ lub model pojazdu): Wydruk w Toyocie, pokazujący różne opcje i ustawienia określonego pojazdu. Karta Katashiki, może wskazywać, czy jest to pojazd dwudrzwiowy, czterodrzwiowy, czy ma szyberdach, jaki ma rodzaj systemu rozrywki, kolor itp. Bazuje na Katashiki

Keiretsu

Keiretsu (Grupowanie przedsiębiorstw): Japońskie grupy branżowe różnych, prawnie niezależnych firm, które są ściśle ze sobą powiązane poprzez obustronne akcjonowanie i relacje biznesowe. Pojęcie pochodzi z Zaibatsu, ale zamiast kontrolującej rodziny na szczycie, ma wzajemne relacje. Istnieją także “horyzontale keiretsu”, które są powiązane finansowo (zazwyczaj za pośrednictwem dużego banku) i “pionowe keiretsu” łączące różne firmy w łańcuchu dostaw (nie mylić z Kyoryokukai). Rzadko stosuje się te systemy poza Japonią. Keiretsu zmniejsza ryzyko wrogich przejęć i ogranicza wpływ wahań giełdowych

Kitting

Kitting: Dostarczanie materiału do linii montażowej w formie zestawów. Zestaw jest rzeczywistym procesem zbierania różnych części w większym magazynie materiałów (często w pobliżu linii montażowej) w celu dostarczenia zestawu potrzebnych części do linii montażowej. Jest często używane w sytuacji, gdy istnieje wiele różnych typów części, a przestrzeń wokół linii montażowej jest problemem. Zobacz także SPS

Kizuki

Kizuki (Świadomość, realizacja): Japoński termin oznaczający zdolność dostrzegania

Kotozukuri

Kotozukuri (Tworzenie historyjek): Termin używany w Nissanie dla reprezentowania “narracji marki” w celu nawiązywania dialogu z klientem. Jest rzadko używane poza Nissanem. Zobacz także Monozukuri oraz Hitozukuri

KPI

KPI (Kluczowy wskaźnik wydajności): Pomiar wydajności mający na celu zrozumienie ogólnej wydajności systemu. Jest rzadziej stosowany jako “doskonalenie kluczowych procesów”, skupiających się tylko na najważniejszych procesach lub “wskaźnikach poprawy kluczowych wskaźników. Zobacz także KPR, drzewo KPI, monitorowanie KPI, OKR (nieco inne podejście), a także mój post KPI

KPI Tree

KPI Tree (Drzewo wskaźnika kluczowej efektywności): Hierarchiczna struktura wskaźnika KPI, w którym KPI niższego poziomu są agregowane na wyższy wskaźnik KPI

KPR

KPR (Klucz wydajności zasobów): Mało używany termin odnoszący się do najważniejszych zasobów (człowiek maszyna i materiał), potrzebnych do osiągnięcia KPI

KPT

KPT (Utrzymaj, problem, spróbuj): Podejście do podsumowania nauki na koniec sesji/projektu/dnia. “Utrzymać” oznacza rzeczy dobre, które się wydarzyły i chcemy je zachować. “Problemy” to problemy, które nie zostały jeszcze rozwiązane, ale należy się nimi zająć, natomiast “Spróbuj” to metody i pomysły rozwiązywania tych problemów. Metoda jest łatwa niż YWT i może zająć 30 minut. Odbywa się często w formie pisemnej, na flipcharcie lub na tablicy. Zobacz także YWT, Dziennik czterech linii, PDCA oraz AAR

Krąg Ohno

Chalk Circle: Zwany także “ćwiczeniem w okręgu” lub “stojącym w kole”. Metoda ćwiczeń znana z Taiichi Ohno. Koło jest rysowane na ziemi za pomocą kredy, staje tam osoba (inżynier, szczupły stażysta itp.) z instrukcja do obejrzenia. Co jakiś czas trener zatrzymuje się i pyta co dana osoba widziała. Ćwiczenie zazwyczaj zajmuje kilka godzin, zanim trener będzie zadowolony z wyniku. Zobacz Kizuki.

Kyoryokukai

Kyoryokukai (Stowarzyszenie Dostawców): Japoński termin określający stowarzyszenie dostawców, w którym dostawcy dużego klienta (często firmy motoryzacyjnej) ściśle ze sobą współpracują w celu poprawy przepływu materiału, przepływu informacji, jakości i wielu innych aspektów w produkcji. Koordynują również działania usprawniające. Pochodzi od Toyoty z lat 30-tych. od zachodnich dostawców różni się tym, że główny klient nie jest odpowiedzialny za grupę. Zamiast tego, grupy są organizowane przez dostawców. Wymaga to od dużego klienta zapewnienia większej kontroli nad dostawcami. Twierdzi się, że Kyoryokukai przewyższa tradycyjne, zachodnie łańcuchy dostaw

KYT

KYT (Niebezpieczeństwo, przewidywanie, szkolenie): Standardowe podejście w Japonii mające na celu znalezienie i rozwiązanie potencjalnie niebezpiecznych problemów z zagadnień OHSA. Pomimo tego, że istnieją różne podejścia, 4 kroki wydają się być dosyć popularne:

  • Zrozumienie obecnej sytuacji: Wskaż potencjalne problemy związane ze zdrowiem i bezpieczeństwem.
  • Rozumienie przyczyn niebezpieczeństwa.
  • Zaplanuj środek zaradczy.
  • Ustal cele i zadania.

LAMDA

LAMDA (Patrz, pytaj, modeluj, omawiaj, działaj): Rodzaj PDCA ze szczególnym naciskiem na rozwój produktu. Zobacz także mój przegląd wariantów PDCA - Wiele smaków PDCA

Lead Time

Lead Time: Łączny czas, w którym część jest w systemie, a także czas jaki część musi przejść od początku do końca. Istotny jest zazwyczaj minimalny czas potrzebny do wyprodukowania produktu dla klienta. Zazwyczaj używana jest wartość średnia. Można go obliczyć za pomocą prawa Little’go

Lean

Lean (“odchudzony”): Bardziej ogólny termin niż Lean Manufacturing, który pochodzi z Systemu Produkcyjnego Toyoty. Stosuje się go także poza produkcją, np. Odchudzona bankowość, odchudzone biuro, odchudzony rząd, odchudona służba wojskowa, odchudzona obsługa, odchudzona rachunkowość, odchudzona logistyka, odchudzone zarządzanie, odchudzony rozwój produktów, odchudzony starup, odchudzony transport morski i każdy inny rodzaj przemysłu lub sektora, który można wymyślić, dodając słowo “lean”

Lean 2.0

Lean 2.0: Część ogólnego nurtu dla odmłodzenia modnego hasła (w tym przypadku Lean) dodając do niego kolejny numer "wersji" (np. Internet 2.0, Industry 4.0, Web 2.0). Mimo że lean istnieje od dekad, wciąż uważam, że jest to najlepsze podejście do organizacji i ulepszania produkcji i powiązanych z nią systemów. Lean 2.0 nie wnosi realnych zmian, za wyjątkiem obietnicy naprawienia wszystkiego, co jest nie tak ( patrz  Lean Religion). Po prostu obiecuje być lepszym bez wchodzenia w szczegóły. Moim zdaniem ten termin jest niepotrzebny i wydaje się, że jest mało używany przez prawdziwych praktyków

Lean consumption

Lean consumption: Przeciwieństwo Lean Manufacturing lub Odchudzonej produkcji. Ten rodzaj jest przeznaczony głównie dla sprzedawców detalicznych i usługodawców. Próbuje zapewnić klientowi dokładnie to, czego chce, kiedy chce, gdzie chce, w dobrej jakości i bez marnowania zasobów klienta

Lean Enterprise

Lean Enterprise: Próba zmiany marki Lean w celu zapewnienia jej nie tylko w produkcji, ale także w całym przedsiębiorstwie. Zobacz także Lean Religion

Lean Manufacturing

Lean Manufacturing: Zarówno ogólny termin, jak i oparcie Systemu produkcyjnego Toyoty (TPS). Zazwyczaj używany jako synonim odchudzonej produkcji, chociaż Lean Manufacturing jest bardziej powszechny. Termin został wymyślony przez Johna Krafcika. Zobacz także Religia Lean

Lean Manufacturing (Produkcja Lean)

Lean Manufacturing (Produkcja Lean): To samo co Lean Manufacturing, które jest bardziej powszechne

Lean Religion

Lean Religion (Religia Lean): Wdrażanie metod systemu produkcyjnego Toyoty (Lean manufacturing) bez zrozumienia przyczyn i powodów. Zazwyczaj prowadzi do marnotrawstwa z powodu dużego wysiłku usprawniającego przy niewielkich skutkach (lub nawet pogorszenie sytuacji). Przykładem może być zarządzanie wymagające użycia Kanban. Lean jest traktowany jak religia - “nie musisz znać szczegółów, dopóki robisz wszystko co mówi guru. Zobacz także Cargo Cult Science oraz fałszywe lean

LIFO

LIFO (Ostatni wchodzi, pierwszy wychodzi): Przeciwieństwo FIFO. Jest to rodzaj przepływu materiału, który ma zdefiniowany górny limit. Jednak sekwencja jest ostatnia na początku, tj. Ostatnia część, która dotarła jest pierwszą, która została usunięta. Ze względu na wysokie ryzyko części pozostających w systemie przez długi czas, to podejście jest rzadko stosowane. Zazwyczaj jest używane wtedy, gdy warunki przechowywania to wymuszają, tj. Jeśli części są ułożone w stos, ostatnia część ułożona na górze jest również pierwszą częścią usuniętą. Inny przykład: stos materiału (węgiel, kamienie itp.) Jest wypełniany i opróżniany od góry. W związku z tym materiał na samym dole był pierwszym, który zostanie dodany, ale będzie ostatnim, który zostanie usunięty

Lights out Factory

Lights out Factory: Wizja fabryki, która jest tak wysoce zautomatyzowana, że w ogole nie ma pracowników. W związku z tym po wyłączeniu światła, fabryka nadal działa. Japoński producent robotów FAUNC uruchamia fabrykę światła na maksymalnie 30 dni, wyłączając nie tylko światło, ale także ogrzewanie i klimatyzację

Liker Jeffrey

Liker Jeffrey: Profesor inżynierii przemysłowej i operacyjnej na Uniwersytecie Michigan i dobrze znany ekspert Systemu produkcyjnego Toyoty. Opublikował między innymi 14 zasad zarządzania według Toyoty

Little’s Law

Little’s Law (Prawo Little’go): Związek pomiędzy WIP, czasem realizacji i średnim czasem między częściami. Został nazwany na cześć Johna Little’go. Jest używany w wielu przypadkach teorii prawdopodobieństwa poza produkcją. Obowiązuje szerokim zakresie założeń i nie ma na nie wpływu dystrybucja procesu, usług, ani zlecenie serwisowe. Najważniejszym ograniczeniem jest to, że system musi być w stanie ustalonym i nie powinien zmieniać się w czasie.

Low Mix High Volume

Low Mix High Volume (LMHV): Program produkcji z kilkoma wariantami produktu, które są produkowane w dużej ilości. Przeciwieństwo High Mix Low Volume

Make to Order

Make to Order (MTO - zrobić coś na zamówienie): Ogólny termin określający produkty, które są produkowane tylko dla konkretnego zamówienia klienta. Stosowany często do produkcji High Mix Low Volume. Przeciwieństwo Make to Stock. Ze względu na brak gotowych zapasów, nie można oddzielić wahań, dlatego klient zazwyczaj musi poczekać, aż produkt zostanie zakończony

Make to Stock

Make to Stock (MTS-zrobić coś na zapas): Ogólny termin określający produkty, które są produkowane na zapas, a nie na zamówienie klienta. Jest możliwe tylko w przypadku produktów, których zapotrzebowanie klienta na ten produkt może być przewidziane lub oczekiwane. Stosuje się go w większości produkcji Low Mix High. Przeciwieństwo do Make to order. Zaletą tych produktów jest to, że można oddzielić wahania poprzez zapas

Mass Customization

Mass Customization (Masowa personalizacja): Wizja indywidualnie dostosowanych produktów przy masowym koszcie produkcji i cenach. Na przykład: Aby uzyskać fantazyjny, dostosowany do potrzeb garnitur za cenę kombinezonu magazynowego, produkowanego masowo. Zazwyczaj, aby uzyskać pełną efektywność skali, wymaga dużych ilości.

Mass Production

Mass Production (Masowa produkcja): Produkcja dużej liczby identycznych części. Dzięki dużej ilość możliwe jest czerpanie korzyści z Ekonomii skali. Masowa produkcja została rozpoczęta pod koniec XIX wieku w USA przy produkcji zapałek, papierosów, czy konserw. Często używa Linii montażowej

Matrix Diagram

Matrix Diagram (Diagram matrycy): Matryca, która pokazuje związek pomiędzy przedmiotami. Może być mylona z matrycą priorytetów. Jedno z 7 narzędzi do zarządzania i planowania firmy JUSE

MBO

MBO (Zarządzanie poprzez cele): Kierowanie poprzez przekazywanie podwładnym celów numerycznych, dając im środki do ich osiągnięcia, a następnie pozwolenie na osiągnięcie zamierzonych rezultatów. Metoda została opracowana przez guru zarządzania Petera Druckera. Zobacz także SMART

MBWA

MBWA (Zarządzanie poprzez spacerowanie): Podejście do kierowania polegające na spacerowaniu po nadzorowanym obszarze i poszukiwaniu wyrywkowych kontroli

MCE

MCE (Efektywność cyklu produkcyjnego): Stosunek wartości dodawanego czasu do całkowitego czasu oczekiwania (Niektóre źródła MCE, mylą ten czas z przepustowością). Jest to odsetek czasu realizacji części, nad którą się naprawdę pracuje. Jest luźno związane z OEE

Mendomi

Mendomi (Rzeczownik określający zaopiekowanie się kimś): Japońskie słowo oznaczające, że pracownicy są traktowani jak rodzina. Firma dba o swoich pracowników i ich nie zwalnia. Z kolei firma oczekuje wzamian dużej lojalności i zaangażowania

Mieruka

Mieruka (Wizualizacja, uwidocznienie): Termin w Toyocie dla wizualizacji zarządzania. Chodzi o to, aby proces lub system był łatwiejszy do zrozumienia i obserwacji

MIFA

MIFA (Analiza przepływu materiałów i informacji): Metoda Toyoty dla ustrukturyzowanego diagramu, przedstawiającego bieżący lub przyszły stan przepływu materiału i informacji przez strumień wartości. Często stosowana w hali produkcyjnej. Była to pierwotna podstawa dla VSM i VSD. Jest znacznie mniej widoczna w Toyocie, niż na zachodzie, gdzie VSM i VSD są uważane za praktycznie obowiązkowe przy projektach Lean Manufacturing. Toyota używa nazwy MIFD

MIFD

MIFD (Analiza przepływu materiałów i informacji): Inna nazwa dla MIFA

Mikara Unpan

Mikara Unpan (Transport): Załadowany, pusty pojemnik w systemie wymiany. Pojęcie jest czasami skracane do Mikara. Przeciwieństwo Minomi. Rzadko stosowane poza Japonią

Milk Run

Milk Run: Dostawca, który dostarcza materiał do różnych stacji w ustalonej sekwencji i harmonogramie podobnym do rozkładu jazdy autobusów. Zobacz także moją serię postów: Wprowadzenie do Milk Runs, Podstawy milk Run, Obliczanie materiału dla Twojego Milk Run, Szablon Milk Run. Często zadawane pytania dotyczące Milk Runs oraz Zewnętrzny Milk Run

Mind Map

Mind Map: Diagram służący do wizualizacji informacji. Motyw główny jest zwyke rysowany pośrodku, a gałęzie rozszerzają się, dzielą i ponownie łączą, aby zwizualizować połączenia pomiędzy nimi. Moim zdaniem jest to bardzo przydatne narzędzie pozwalające uchwycić problem wraz z wieloma złożonymi interakcjami.

Minna Shuyaku

Minna Shuyaku (Wiodąca rola): Wspólne stanowisko kierownictwa Toyoty, mówiące o tym, że wszyscy są liderami. Nie ma żadnych nieistotnych pracowników. Każdy odpowiada za własną pracę

Minomi

Minomi (Główna część): Podejście mające na celu dostarczenie materiału do punktu konsumpcji (np. opakowanie lub pojemniki. Takie podejście ogranicza obługę materiałów opakowaniowych. Zobacz także Mikara. To podejście jest rzadko stosowane poza Japonią

Mizusumashi

Mizusumashi (Czyszczenie lub podlewanie wodą): Osoba odpowiedzialna za dostarczanie materiałów w losowej kolejności do zbioru procesów. W języku angielskim jest często nazywane dostawcą punktu obsługi. Dostawca punktu nie ma ustalonego harmonogramu i trasy, ale dostarcza materiał na niewielki obszar (na przykład jeden proces lub krótką linię) w razie potrzeby. Obszar objęty tą usługą musi być na tyle mały, aby dostawca miał możliwość szybkiego śledzenia wszystkich potrzeb, mógł szybko reagować i mieć wszystko w zasięgu wzroku

Monitoring KPI

Monitoring KPI (Monitorowanie kluczowych wskaźników wydajności): Kluczowy wskaźnik wydajności jest mierzony na najniższym poziomie hierarchii, można go obserwować, mierzyć lub bezpośrednio liczyć. Pojęcie jest bardzo rzadko używane. Różnica pomiędzy monitorowaniem KPI, a KPI poprawy jest często źle określona i niejasna. Moim zdaniem, w większości przypadków, zastosowanie samego KPI jest wystarczające

Monozukuri

Monozukuri (Rzemiosło): Duch i mentalność w wytwarzaniu najlepszych produktów. Podstawowa część japońskich wartości i etyki. Zobacz także Hitozukuri, mniej powszechne Kotozukuri oraz Takumi, a także mój post Monozukuri - Japońska etyka pracy

Monument

Monument (Pomnik): Termin ma dwa, powiązane ze sobą zastosowania:

Pomnik to maszyna, która jest zbyt duża, aby ją przenieść, a zatem przepływ materiału i organizacja musi ją obejść.

Projekt, który z pewnych powodów nie może zostać zmieniony. Jego anulowanie może zaszkodzić reputacji lub karierze ważnego gracza, dlatego będzie realizowany, nawet jeśli nie ma sensu ekonomicznego

MOST

MOST (Maynard Operation Sequence Technique): Z góry określony system ruchu czasu wspólny dla całej Azji. W porównaniu do MTM, które jest powszechne w Europie i Ameryce, MOST radzi sobie z powtarzającymi się krokami lepiej, podczas gdy MTM często zawyża czas. Oba czasy są mierzone w TMU. Zobacz także TVAL - powiązany system używany w Toyocie

Mottainai

Mottainai (Marnotrawstwo): Japońskie słowo używane w Lean jako rodzaj żalu z powodu dużej ilości odpadów. W języku angielskim oznacza “Co za marnotrawstwo!”. Zobacz także Muda

Moving Assembly Line

Moving Assembly Line (Ruchoma linia montażowa): Rodzaj linii montażowej, która jest w ciągłym ruchu, gdy procesy są uruchomione. Często jest również nazywany stale poruszającą linią montażową. Nadaje się do krótszych czasów cykli. Zobacz także mój post Stymulacja linii przepływu 2 - Ciągła linia ruchu

MQB

MQB (Poprzeczna matryca modułowa): Platformowa strategia stosowana w Volkswagenie. Ma na celu zmniejszenie liczby typów części w wielu samochodach. Zobacz także TNGA

MRP

MRP (Planowanie zapotrzebowania materiałów): Oprogramowanie służące do planowania i harmonogramowania produkcji w celu śledzenia masowej ilości danych. Późniejsza wersja, śledzi wszystkie dane i nazywa się Planowaniem zasobów produkcyjnych. Ponieważ ma ten sam skrót, jest również nazywana MRP II. Termin jest wciąż używany, ale został zastąpiony przez ERP, często używany jako synonim

MTBF

MTBF (Czas między naprawami): Średni czas pomiędzy awariami procesu, aż zostanie naprawiony. Istnieją różne definicje tego pojęcia i czasami opisuje się je jako średni czas pomiędzy awariami, a w tym czas naprawy (MTTR). Zazwyczaj rozkład statystyczny jest prawostronny, co oznacza, że wystąpi wiele krótkich czasów pomiędzy awariami i kilka długich. Zobacz także MTBF oraz MTTR

MTM

MTM ( Metody pomiaru czasu): Popularny, z góry ustalony system ruchu czasu opracowany około 1940 roku i opublikowany w 1948 roku, w książce o tym tytule autorstwa Maynarda, Stegemertena i Schwaba. W dzisiejszych czasach istnieją też MTM1, MTM 2, MTM 3 i MTM-UAS. Metoda mierzy czas nie w sekundach, ale w TMU. Zobacz także MOST - powszechny system w Azji (lepiej ocenia powtarzające się zadania) oraz TVAL w systemie Toyoty, który szczególnie sprawdza się przy efekcie zmęczenia

MTTF

MTTF (Średni czas do awarii): Średni czas po naprawie procesu, do czasu aż znowu się zepsuje. Znajduje zastosowanie w przypadku, gdy MTBF jest zdefiniowany. Zobacz także MTBF i MTTR

MTTR

MTTR (Średni czas naprawy): Średni czas od momentu wystąpienia awarii, do czasu, aż proces zostanie ponownie uruchomiony. Rozkład statystyczny jest zazwyczaj prawostronny, co oznacza, że wystąpi wiele krótkich czasów naprawy i kilka bardzo długich. Zobacz także MTTF i MTTR

Muda

Muda (odpady): Kluczowa koncepcja Systemu Produkcyjnego Toyoty, mająca na celu ograniczenie ilości odpadów. Zazwyczaj jest podzielona na 7 rodzajów odpadów. Jest jednym z elementów 3M. Zobacz także Spacer strat, Mottainai, a także mój post Siedem rodzajów odpadów (Muda)

Multi Machine Handling

Multi Machine Handling (Obsługa wielu maszyn): System w którym jeden operator obsługuje więcej niż jedną maszynę. W idealnej sytuacji, operator ładuje (a czasem rozładowuje) części i uruchamia maszynę. Gdy jedna maszyna przetwarza części, operator przechodzi do następnego urządzenia. Po obsłudze dwóch (lub więcej) maszyn, operator przechodzi do kolejnego urządzenia, aby powtórzyć cykl. Ważnym aspektem jest to, aby w miarę możliwości maszyny czekały na operatora, a nie odwrotnie. W przypadku opcji z ładowaniem patrz Chaku-Chaku. Zazwyczaj jest to typ produkcji Low Mix High Volume. Chociaż są nieco podobne, praca na różnych maszynach nie obejmuje cyklu, ponieważ kolejna maszyna lub proces, może się różnić w zależności od wymaganych produktów

Mura

Mura (Nierówności): Kluczowa koncepcja Systemu Produkcyjnego Toyoty, mająca na celu zmniejszenie nierówności lub wahań przepływu materiałów, informacji lub jakichkolwiek innych działań lub przedmiotów oraz zwiększenie ich poziomów (heijunka). Jest jednym z elementów 3M. Zobacz także moje posty - Muda, Mura, Muri: Trzy zła w produkcji oraz Trzy podstawowe sposoby rozwiązywania wahań

Muri

Muri (Przesada): Kluczowa koncepcja systemu produkcyjnego Toyoty, mająca na celu zapobieganie nieuzasadnionym wymaganiom pracowników, maszyn lub materiałów. Jest jednym z elementów 3M. Zobacz także mój post Muda, Mura, Muri: The Three Evils of Manufacturing

Nagara Fixture

Nagara Fixture (Na czas): Oprawa ruchomej linii montażowej, w szczególności w przemyśle motoryzacyjnym, która przenosi części lub narzędzia. Oprawa porusza się razem z linią montażową podczas pracy pracownika. Po zakończeniu zadania urządzenie przesuwa się w kierunku przeciwnym do linii montażowej, do następnej części. Takie urządzenia są często wózkami ciągniętymi wzdłuż linii montażowej (często nazywane pirackimi okrętami) lub stojakami narzędziowymi, wiszącymi na linią (często nazywane statkami kosmicznymi. Zobacz także Nagara-Switch

Nagara Switch

Nagara Switch (dosłownie - podczas przełączania): Elastyczny przełącznik, przeznaczony do przesuwania zamiast naciskania, aby umożliwić szybsze uruchamianie. Może być szybko i łatwo używany, podczas przechodzenia obok, bez zatrzymywania się. Zobacz także Nagara Fixture. Kolejnym ulepszeniem jest maszyna, która uruchamia się automatycznie, drzwi są zamknięte lub kurtyna świetlna nie wyczuwa dłoni. Proces musi być bezpieczny zarówno dla pracownika, jak i dla produktu w sytuacji przypadkowego uruchomienia. Przełącznik Nagara jest opisany w moim poście Linia Chaku Chaku

Nemawashi

Nemawashi (Tworzenie udogodnień): Nieformalny proces uzyskiwania wsparcia od współpracowników i innych osób przed rozpoczęciem projektu, aby zwiększyć szanse powodzenia. Zobacz także Tatakidai

Nichijou Kanri

Nichijou Kanri (Rutyna): Codzienne zarządzanie. Czasem pisane jako Nichijo Kanri. Przeciwieństwo Hoshin Kanri (długoterminowe wdrażanie polityki)

Nomikai

Nomikai (Spotkanie towarzyskie): Wydarzenie w Japonii, podczas którego pracownicy firm spotykają się po pracy, aby razem się napić. Pomaga to w integracji grupy, a także pochłania więcej osobistego czasu, jednocześnie zmniejszając równowagę między życiem zawodowym, a prywatnym. W miastach takich jak Tokio, pracownicy wracają do domu transportem publicznym, a w mniejszych miastach muszą jechać na własną rękę. Takie spotkania są bardziej powszechne wśród pracowników biurowych, niż zakładowych

NUMMI

NUMMI (Nowa Zjednoczona Produkcja Motoryzacyjna): Wspólne przedsięwzięcie GM i Toyoty w latach 1984-2010 (Fremont w Kalifornii). Jest znane ze spektakularnego sukcesu we wprowadzeniu Systemu produkcyjnego Toyoty na zachodzie

OAE

OAE (Wydajność aktywów): Rzadko używany wariant OEE, zmieniający nazwę “wyposażenia” na bardziej ogólny

Obeya

Obeya (Duży pokój): Miejsce przypisane zespołowi projektowemu, w którym wszyscy pracują razem. Z czasem “pokój” wypełnia się danymi i wykresami na ścianach. Zachodni odpowiednik tego pojęcia to “pokój wojenny” Zobacz także mój post Zarządzanie wizualne podczas II wojny światowej - Wizyta w Lascaris War Rooms na Malcie

ODDA

ODDA (obserwuj, orientuj, decyduj, działaj): Podejście do strategicznego podejmowania decyzji, stosowane w armii amerykańskiej. Jest luźno związane z PDCA. Zobacz także mój przegląd wariantów PDCA w Wiele smaków PDCA

ODPCA

ODPCA (obserwuj, planuj, rób, sprawdzaj, działaj): Jeden z wariantów PDCA z dodatkowym “O” (obserwuj). Zobacz także mój przegląd wariantów PDCA w Wiele smaków PDCA

OEE

OEE (Całkowita efektywność sprzętu): Mierzy rodzaj wykorzystania procesu lub systemu. Pozwala także na analizę strat. OEE jest stosunkiem liczby dobrych wyprodukowanych części do teoretycznie maksymalnej liczby części. Stosunek ten jest identyczny ze stosunkiem czasu cyklu do średniego czasu między częściami. OEE nie może przekroczyć 100%, chyba że jest zmanipulowany. Pozostały procent między OEE, a 100% jest zazwyczaj nazywany stratami i można go dalej podzielić na straty w dostępności (zatrzymana maszyna), prędkości (maszyna jest wolniejsza niż prędkość docelowa) i straty jakości (złe części). Istnieje wiele wariantów OEE, w tym MCE, OFE, OLE, OTE, OAE i PEE. Zobacz serię moich postów, zaczynając od Co to jest OEE - Definicja OEE oraz moje artykuły oznaczone jako OEE

OFE

OFE (Całkowita efektywność fabryczna): Rzadko używany, jeden z wariantów OEE. Ma na celu reprezentowanie nie tylko jednego procesu, ale także relacji procesów w całej fabryce. Osobiście uważam, że trudno jest połączyć wiele znaczących procesów w jedną ogólną “fabrykę” metryczną i jest to prawdopodobnie powód, dla którego ten wariant nigdy się nie przyjął. Zobacz także OLE i OTE (prawie identyczne, ogólnosystemowe warianty OEE

OGSM

OGSM (Zadania, cele, strategie i środki): Ramy strategicznego planowania. Metoda najpierw pojawiła się w Procter&Gamble. Zadania są ogólnym obrazem tego, co chcemy osiągnąć. To z nich rozwijamy konkretne cele. Do ich realizacji potrzebna jest strategia, a następnie środki do jej wdrożenia. Dla mnie jako człowieka Lean, brakuje tutaj sprawdzenia z PDCA, aby upewnić się, że faktycznie osiągnęliśmy cel

OHSA

OHSA (Bezpieczeństwo i higiena pracy): Skrót stosowany często w przypadku dużych problemów związanych z bezpieczeństwem w miejscu pracy w celu zmniejszenia liczby wypadków i urazów. WHO (Światowa Organizacja Zdrowia) definiuje to w następujący sposób: Higiena pracy zajmuje się wszystkimi aspektami zdrowia i bezpieczeństwa w miejscu pracy, a także koncentruje się na podstawowej prewencji zagrożeń. Zobacz także KYT

OJT

OJT (Szkolenie w miejscu pracy OTJ lub OJT): Szkolenie nowych pracowników w miejscu pracy (uczenie podczas wykonywania pracy). Czasem ta metoda okazuje się nieoptymalna i powinna zostać ulepszona

OKR

OKR (Cele i kluczowe wyniki): Jeden z wariantów KPI z silnym naciskiem na cele, a nie same wyniki. Cele są zdefiniowane dla zespołu/pracowników w ramach podejścia do zarządzania poprzez cele (MBO). Wariant ten, po raz pierwszy został użyty w firmie Intel. Moim zdaniem jest to między innymi zmiana semantyki w porównaniu z KPI, aby bardziej skłonić użytkownika do korzystania z przydatnych danych

OLE

OLE (Ogólna wydajność linii): Rzadko używany wariant OEE, który ma na celu przedstawienie nie tylko jednego procesu, ale także relacji procesów całej fabryki. Uważam, że trudno jest połączyć wiele znaczących procesów w ogólną “fabrykę” metryczne i jest to prawdopodobnie powód, dla którego ten wariant się nie przyjął. Zobacz także OFE i OTE (prawie identyczne, ogólnosystemowe warianty OEE

OMCD

OMCD (Dział Doradztwa Operacyjnego i Zarządzania): Wewnętrzna grupa konsultingowa Toyoty, pomagająca rozwijać, promować i rozpowszechniać system produkcyjny Toyoty zarówno w grupie Toyoty, jak i jej dostawcach. Grupa ta jest postrzegana jako uczniowie Taiichi Ohno i opiekunowie Toyota Production System

One Piece Flow

One Piece Flow: Według Lean jest to produkcja idealna. Wielkość partii wynosi jeden i nie ma zmian w czasie. Jest też definiowana jako brak inwentarza między procesami. W języku japońskim - Ikko-Nagashi (drenowanie, wylewanie). Pojęcie to jest często źle rozumiane jako ciągłe przesuwanie się części. Kładzie nacisk na małe rozmiary partii i małe zapasy. Dla przykładu, zobacz post na ten temat Toyota’s and Denso’s Relentless Quest for Lot Size One

OPE

OPE (Ludzie/Efektywność procesu): Mierzy identyczne wykorzystanie co OEE, z tym że nie jest przeznaczony dla procesów, ale dla ludzi. Pierwotnie, metoda ta była nazywana Ogólną skutecznością ludzi, obecnie jest nazywana ogólną efektywnością procesu (czasami Ogólną efektywnością pracy - OLE). Więcej szczegółów na temat tej metody można znaleźć w OEE

Operational Excellence

Operational Excellence (Doskonałość operacyjna): Nowy termin promowany w celu zastąpienia starszego (Lean Manufacturing). Znaczenie jest prawie identyczne

Order Penetration Point

Order Penetration Point (Zamówienie punkt operacyjnego): Punkt wzdłuż strumienia wartości, w którym produkt zostaje przypisany do konkretnego zamówienia klienta. W przypadku “Make to Stock”, ma to miejsce tylko w magazynie wyrobów gotowych, w momencie, kiedy klient zamawia towar. W przypadku produktów Make to Order, produkty te mogą być już w trakcie tworzenia, przed wyprodukowaniem części. W branży motoryzacyjnej jest to często lakiernia, w której zwykła karoseria lakierowana jest w wybranym przez klienta kolorze. Punkt penetracji daje większą elastyczność w reagowaniu na zapotrzebowanie klientów, ale wcześniejszy może zmniejszyć zapasy bufora

OTE

OTE (Ogólna wydajność przepustowości): Rzadko używany wariant OEE, mający na celu reprezentowanie nie tylko jednego procesu, ale także relacji procesów w całej fabryce. Uważam, że trudno jest połączyć wiele znaczących procesów w jedną, ogólną “fabrykę” metryczną i prawdopodobnie dlatego, metoda ta nigdy się nie przyjęła. Zobacz także OFE i OLE (prawie identyczne, ogólnosystemowe warianty OEE)

Pacemaker

Pacemaker (Stymulator): W produkcji, termin ten ma dwa znaczenia, które są często mylone:

Stymulator jest procesem, który definiuje sekwencję produkcyjną ( w pętli Kanban lub CONWIP byłby to pierwszy proces).

Stymulator jest równoznaczny z niezmieniającym się Bottleneck. Z mojego doświadczenia wynika, że Bottleneck prawie zawsze zmienia się produkcji, a stacjonarny stymulator/bottleneck jest rzadkością

Pack by Light

Pack by Light: Metoda podoba do Pick by Light, dla odnosi się do procesu pakowania. Pudełko lub pojemnik do zapakowania umieszcza się na monitorze, a operator może zobaczyć co jest w środku przez otwory w dolnej części pudełka. Miejsce, w którym przedmiot ma zostać umieszczony w pudełku jest oznaczone kolorem (najczęściej czerwonym) po zeskanowaniu przedmiotu przez operatora. Dzięki temu komputer może zoptymalizować pakowanie wielu elementów w jednym pudełku, a także zmniejszyć liczbę błędów w pakowaniu. Nie jest to metoda powszechna, jednak czasem używana w Japonii

PCE

PCE (Efektywność cyklu procesowego): Stosunek wartości dodanej, czasu do czasu wprowadzenia (całkowitego czasu części w systemie). Jest często wykorzystywana w 6 σ. Czas przetwarzania jest często używany jako czas dodania wartości, nawet jeśli proces nie zawsze jest wartością dodaną. Na przykład: Operacja trwa 30 sekund, ale część czekała 100 minut przed przetworzeniem, w tej sytuacji PCE wynosiłoby 0,5%. Wartości PCE poniżej 1% są powszechne w przemyśle, chyba, że istnieje proces wsadowy, wymagający czasu (na przykład obróbka cieplna 1000 części razem przez 8 godzin. 25% PCE jest często uważane za klasę światową

PD

PD (Rozwój programu): Nadrzędny kurs TWI służący do nauczania instruktorów innych kursów takich jak JI, JR i JM w celu rozwiązywania problemów. Zobacz także mój wpis na temat Więcej na temat programów TWI

PDCA

PDCA (Planuj, Wykonuj, Sprawdzaj, Działaj): Pojęcie jest również znane jako cykl Shewharta lub krąg Deminga na cześć twórcy i promotora. Metoda wymusza nie tylko planowanie i wdrażanie (P & D), ale także sprawdzanie, czy podjęte działania naprawdę poprawiły system i działają. C & A są trudniejsze i często zaniedbane. W rezultacie mamy ładne prezentacje, ale rzeczywista poprawa jest niewielka. Istnieje wiele podobnych, ale nieco innych znaczników, takich jak PDSA, DMAIC, LAMDA, OPDCA, FACTUAL, OODA, RADAR jako część Modelu Doskonałości EFQM, YWT, KPT i SDCA. Zobacz także moją serię postów zaczynając od Klucz do Lean - Planuj, Wykonuj, Sprawdzaj, Działaj

PDPC

PDPC (Schemat programu procesu decyzyjnego): Schemat drzewa specjalnie dostosowany do zadań struktury. Jedno z 7 narzędzi do zarządzania i planowania firmy JUSE

PDSA

PDSA (Planuj, rób, studiuj, działaj): Rodzaj PDCA, kładący większy nacisk na koncentrację na metrykach i zrozumienie znaczenia procesu. W praktyce jest prawie identyczny. Zobacz także mój przegląd wariantów PDCA w Wiele smaków PDCA

PEC

PEC (lista kontrolna oceny procesu): Niezbyt często używany termin określający listę kontrolną do oceny procesy. Treścią takiej listy mogą być pytania typu: Czy mamy wymagane dokumenty? informacje?, czy mamy wsparcie zainteresowanych stron? czy mamy KPI do pomiaru sukcesu? itp. Podstawowa idea PEC nie jest zła, jednak jest często używany jako modne słowo

PechaKucha

PechaKucha: Pseudo-japoński styl prezentacji, w którym może być dokładnie 20 slajdów (najlepiej bez animacji. Każdy z nich ma 20 sekund, lub łącznie cała prezentacja trwa 6 minut i 40 sekund. Każdy ze slajdów ma małą zawartość. Pozwala to na szybką komunikację kluczowych punktów. W Japonii takie prezentacje mają sekwencję PechaKucha-Night. Na zachodzie taka koncepcja jest “mową windy”, w której jest 30 sekund na aktualizację. Nazywam to pseudo-japońskim, ponieważ został wynaleziony w 2003 roku przez dwóch zachodnich konsultantów architektury w Japonii, którzy są właścicielami znaku handlowego. Moim zdaniem, każde podejście do wycinania zbędnych elementów z prezentacji i skracania jej całkowitego czasu, ma sens, ale wolę wersję bez znaków towarowych

PEE

PEE (Wydajność sprzętu produkcyjnego): To nie jest żart! PEE to bardzo rzadko stosowany wariant OEE, w który w dziwny sposób wprowadza różne ciężary pod względem dysproporcji dostępności, prędkości czy jakości. Moim zdaniem, właśnie to czyni ten wariant gorszym, niż prostszy OEE. Na szczęście nie spotkałem się z takim wariantem w zakładzie

PEEP

PEEP (Plan dla każdej części): Ten termin jest nieco mylący. Znam go jako listę (zazwyczaj Exel) z numerem każdej części, w tym dane istotne dla produkcji - ilość kanban, danych związanych z obliczeniem kanban, lokalizacje, wielkość kontenera, waga, uzupełnienia itp.  W rzeczywistości NIE jest to plan produkcji, jak wskazuje nazwa. Spotkałem się z niejasnym definicjami, które twierdzą, że PEEP jest “szczegółowym planem wszystkiego, co dotyczy zarządzania procesem produkcyjnym”

PERT

PERT (Ocena programu i technika recenzowania): Czasami również oznacza ocenę projektu i technikę przeglądu. Znany również jako diagram sieci działań. Narzędzie do zarządzania projektami, opracowane przez US Navy w oparciu do bardzo podobnego wykresu Gantta

Pick by Light

Pick by Light (Czasami używane jako “Pick to light): Podejście dla ręcznego wybierania przedmiotów do wysyłki, montażu lub uruchomienia. Elementy są poukładane na półkach, według numerów części. Komputer analizuje listę i włącza światło w gniazdach półek, z których trzeba wybrać części. Zmniejsza to czas poszukiwania przez operatora. Potwierdzeniem wyboru jest naciśnięcie przycisku lub poprzez barierę świetlną wykrywającą rękę. Po wybraniu wszystkich elementów, może się zaświecić (lub zamrugać) inne światło, które sygnalizuje zakończenie procesu kompletowania. Takie podejście jest bardzo powszechne w branży, ponieważ zmniejsza błędy związane z kompletowaniem. Zobacz także Pack by Light

Pitch

Pitch: Termin używany czasami przy określaniu czasu pomiędzy ukończeniem lub dostarczeniem partii, pudełek lub paczek materiału. Jest to wariant zegaru czasu. Na przykład: Jeśli proces wykonuje średnio jedną część na minutę, a pudełko zawiera 20 części to otrzymujemy jedno pudełko co 20 minut. Co za tym idzie, te 20 minut można nazwać zegarem czasu pudełka. Pojęcie jest czasem używane do planowania produkcji w pudełkach/pojemnikach, zamiast pojedyńczych część. Według One Piece Flow, mniejsze pudełka i krótsze Pitch zmniejszają nierówność (Mura)

PLM

PLM (Zarządzanie cyklem życia produktu): Pomysł dotyczący zarządzania produktem przez cały cykl jego życia, od projektowania, poprzez użycie produkcyjne, aż po utylizację lub recykling

PMI

PMI (Instytut Zarządzania Projektem): Amerykańska organizacja non-profit, skupiająca się na zarządzaniu projektami. Oferuje szeroki zakres certyfikatów i szkoleń, np. PMP i CAPM

PMP

PMP (Specjalista do spraw zarządzania projektami): Certyfikacja oferowana przez Instytut Zarządzania Projektem (PMI) ze szczególnym naciskiem na zarządzanie projektami. Obejmuje pojęcia ze ścieżki krytycznej (element TOC), komunikacji, ryzyka, interesariuszy i zarządzania budżetem. Kluczowe znaczenie ma tutaj doświadczenie praktyczne

Point of use

Point of use (Punkt użycia): Operacja lub proces zużywający i faktycznie wykorzystujący materiał. Jest to rodzaj punktu końcowego dla logistyki lub łańcucha dostaw typu części

Pointing and Calling

Pointing and Calling: Metoda wymagająca wskazania palcem lub ręką w celu wywoływania obserwacji, aby zmniejszyć błędy. Jest szeroko używany w japońskich kolejach, a czasami także w budownictwie i produkcji. W Japonii jest znany również jako Shisa Kanko, Shisa kakunin kanko, Yubisashi koshō, i Shisa koshō. W języku angielskim, ta metoda nazywana jest "yosh check", co oznacza "wszystko w porządku". Zobacz także mój post na temat japońskiego standardu wskazywania i wywoływania (wideo)

Poka Yoke

Poka Yoke (korekta błędów): Tworzenie produktów i procesów, których nie da się wykonać niepoprawnie. Jest określana poprzez Shigeo Shingo na podstawie Baka Yoke. Zobacz także mój post o Poka Yoke

POLCA

POLCA (Nakładające się na siebie pętle z autoryzacją kart): Pomiędzy każdą możliwą kombinacją procesów tworzy się pętlę, nieco podobną do CONWIP, ale z nakładającymi się pętlami i dodatkowymi warunkami (prawidłowa data i godzina wydania zamówienia) dla każdego pojedyńczego procesu, przez który musi przejść zlecenie. POLCA została opisana przez amerykańskiego profesora Rajana Suri jako możliwość szybkiego reagowania dla systemu. Zobacz także moje posty Co to jest POLCA?, Zalety i Wady POLCA oraz Obliczanie kart POLCA

PPAP

PPAP (Proces zatwierdzania części produkcyjnych): Proces zatwierdzenia nowej części do produkcji w celu zapewnienia jakości i wydajności. Pomysł pochodzi z przemysłu motoryzacyjnego i jest tam najczęściej wykorzystywany. Na przykład, może zawierać listę kontrolną z 19 wymaganymi punktami (np. zapisy projektu, wzorcowe części i próbki, wzór - FMEA, testy wydajności itp.)

PPM

PPM (Jedna część na milion): Pomiar współczynników wad jako liczba na milion części. Pojęcie to jest prawie synonimem DPM

Prawo Parkinsona

Prawo Parkinsona: Nienaukowe, ale często prawdziwe twierdzenie, praca poszerza się, aby wypełnić czas dostępny na ukończenie. Zostało nazwane na cześć Cyril Northcote Parkinson w eseju w Economist

Predeterminated Motion Time System

Predeterminated Motion Time System (Z góry ustalony system czasu i ruchu PMTS): Metoda organizowania ludzkiej pracy na krótkie i elementarne ruchy. Takimi ruchami może być na przykład: “wyciągnij rękę na 20 cm”, “chwyć małą część”, “przesuń dłoń z częścią o 30 cm”, “włóż część do małego otworu” itp. Standardowe tabele są używane w celu sprawdzenia czasu wymaganego dla tych ruchów. Suma tych czasów stanowi całkowity czas potrzebny do pracy. Często są dodawane wartości procentowe dla odpoczynku i innych funkcjonalnych zadań (np. rozmowa z przełożonym), a także zadań osobistych (np. przerwa na toaletę). Zaletą tego podejścia jest to, że istnieje neutralny sposób wyznaczania czasu docelowego, pozwala to uniknąć wielu konfliktów związanych z pracą (np. o tym jak szybko pracownik powinien pracować). Dodatkową zaletą jest to, że istnieje możliwość teoretycznego określania czasów przed rozpoczęciem procesu. Jest też świetne w dostarczaniu pomysłów, np. jak ułatwić pracę, a tym samym pracować szybciej i bardziej ergonomicznie. Prawdopodobnie pierwowzorem tej metody były Therbligs, autorstwa Franka Gilbretha (jednak wypadły one z użycia). Obecnie popularne są też metody MTM, Work-Factor-System oraz "Motion-Time-Analysis" (MTA) używane przez REFA

Prioritization Matrix

Prioritization Matrix (Matryca priorytetów): Przydatne narzędzie do zarządzania, mające na celu ustalenie priorytetu potencjalnym działaniom lub projektom na diagramie dwuosiowym. Te dwie osie często (ale nie zawsze) są kosztami i korzyściami. Nie mylić z Diagramem Matrycy. Jest jednym z 7 narzędzi do zarządzania i planowania firmy JUSE

Problem Solving

Problem Solving (Rozwiązywanie problemów): Podstawowa część każdej operacji Lean. Jeśli masz problemy, rozwiązujesz je. Czasem stosuje się skrót PSP. Zdrowy rozsądek podpowiada, żeby zająć się najpierw najpilniejszym problemem i upewnić się czy rozwiązanie będzie skuteczne (patrz - analiza przyczyn root). W tym celu opracowano wiele narzędzi, między innymi PDCA, a także warianty A3, 4M, 5 Why, 5W1H, 8D, FMEA i inne. Toyota korzysta także z rozwiązania Six Step Solution i 8 etapowej metody rozwiązywania problemów

Process Map

Process Map (Mapa procesu): Rodzaj diagramu wykorzystywanego przez 6σ, pokazujący sekwencję procesów. Moim zdaniem VSM jest bardziej przydatny

Production Kanban

Production Kanban: Kanban jest używany do reprodukcji towarów. Najczęściej używanym typem Kanban i głównym wariantem jest transport Kanban

Project Shop

Project Shop: System produkcyjny, w którym produkt się nie przemieszcza, a maszyny i materiały “przychodzą” do produktu. Jest spójny dla dużych projektów, takich jak tankowce, czy inne duże produkty. Są zazwyczaj droższe, niż Flow Shop, czy Job Shop, a wiele dużych produktów, takich jak komercyjne dysze są produkowane również na liniach produkcyjnych. Czasami jest nazywany zakładem fabrycznym lub po prostu projektem. Zobacz także mój post - Uporządkuj swoją sekwencję produkcyjną - 1: Project Shop

Pull

Pull: Typ systemu produkcyjnego, w którym całkowity limit WIP jest ograniczony (Np. Kanban i CONWIP). Często współpracuje z magazynem materiałów i torami FIFO. To podejście jest zazwyczaj znacznie lepsze niż jego przeciwieństwo push. Definicja pull jest kwestionowana, często twierdzi się, że system Pull jest systemem, w którym sygnał do produkcji pochodzi od klienta. Zdecydowanie się z tym nie zgadzam i nie wierzą, że systemy Pull mają limit WIP. Zobacz także moje posty (Prawdziwa) Różnica pomiędzy Push i Pull, Dlaczego Pull jest taki dobry! oraz serię postów na ten temat - Różne sposoby ustanowienia systemu Pull

Pulse line

Pulse line (Linia pulsu): Typ linii produkcyjnej w której części nie poruszają się w sposób ciągły, ale są przesuwane po każdym interwale i jednej szczelinie. W tego typu liniach montażowych, powszechne są większe czasy cyklu, jak na przykład wytwarzanie narzędzi, gdzie wszystkie części poruszają się co kilka godzin, po jednym rowku w linii. Alternatywą może być ciągła, ruchoma linia montażowa lub linia bez synchronizowania. Zobacz także mój post - Stymulacja linii przepływu 1 - Linia nieustrukturyzowana i pulsacyjna

Punkt Kaizen

Punkt Kaizen: Małe, lokalne ulepszenia (Kaizen). Rozwiązuje niewielkie problemy bez większego wysiłku, a jednocześnie korzyści mogą być znaczące. Może być to na przykład aktywność związana z 5S. Nieco różni się od Kaizen Blitz lub Kaizen Event, jednak dokładna różnica dotyczy raczej semantyki

Push

Push: Typ systemu produkcyjnego, w którym sygnał do produkcji pochodzi z zewnątrz (np. dział planowania). Przeciwieństwo pull. Zobacz także mój post na (Prawdziwa) różnica między Push i Pull

QC

QC (Koło jakości): Znane również jako QCC (Kontrolne koło jakości). Są to regularne spotkania pracowników, mające na celu identyfikację, zrozumienie i poprawę kwestii związanych z jakością. Zostały zapoczątkowane w Japonii w 1962 roku. Były najbardziej popularne na zachodzie około 1980 roku. Niektóre badania twierdzą, że QC działa, a inne twierdziły, że nie

QCD

QCD (Jakość, koszt, dostawa): Trzy kluczowe wymiary w systemie produkcyjnym. Zazwyczaj nie można zoptymalizować jednego, ale trzeba znaleźć kompromis pomiędzy wszystkimi trzema. W niektórych przypadkach jest rozszerzany do QCDF lub QCDMS. Czasami stosowana jest alternatywna sekwencja DQC

QCDF

QCDF (Jakość, koszt, dostawa, elastyczność): Oparta na podstawie QCD, z dodatkową elastycznością

QCDMS

QCDMS (Jakość, koszt, dostawa, morale, bezpieczeństwo): Oparta na podstawie QCD, z dodatkowymi czynnikami, takimi jak bezpieczeństwo i morale

QDC

QDC : Metoda Toyoty mająca na celu poprawę czasu przełączania. Na zachodzie znana jako SMED. Zobacz także mój post Szybka zmiana Podstawy – SMED

QFD

QFD (Wdrożenie funkcji jakości): Podejście do zarządzania jakością mające na celu określenie prawdziwych wymagań klienta, aby zmaksymalizować wartość dodaną i zminimalizować nadmierne przetwarzanie (Muda)

QRM

QRM (Produkcja szybkiej odpowiedzi): Program mający na celu skrócenie terminów realizacji. Przypomina niektóre elementy TOC, ale koncentruje się bardziej na produktach o małej objętości. W pewnym stopniu pokrywa się też z Lean Manufacturing. Został opracowany pod koniec lat 80-tych przez Rajana Suri na Uniwersytecie Wisconsin. Najistotniejszą, stosowaną metodą jest POLCA - System kontroli jakości zakładów z produktami o wielu wariantach i małej ilości

Quality Assurance Matrix

Quality Assurance Matrix (Matryca Zapewnienia Jakości QA Matrix): Zorganizowane podejście do identyfikacji przyczyn problemów z jakością i zapobiegania ich występowaniu. Używany w Toyota

Rabbit Chase

Rabbit Chase (“Gonić króliczka”): Znany również jako "podejście karawany", "operatorzy w ruchu" lub "komórka Nagara" (nie mylić z Nagara-Switch). Wykorzystywane do U-Line gdzie operatorzy "ścigają się" w kierunku przepływu materiału. To znaczy. każdy pracownik po zakończeniu jednego procesu zawsze pracuje nad kolejnym, a na końcu linii zaczyna od początku. Nie wymaga zbyt wielu operatorów w U-linii, aby uniknąć zatorów. Zobacz także Zobacz także Bucket Brigade, Baton Touch, a także mój post - Pogoń za króliczkiem w U-line

RACI

RACI (Odpowiedzialny, skonsultowany, poinformowany): Lista służąca do zarządzania projektami, często połączona w matrycę. Kolumny, to zazwyczaj osoby, a wiersze to zadania lub kroki wymagane do projektu. Pola matrycy są wypełnione literami R, A, C, I (lub zostają puste). Jest również znana jako matryca przypisywania odpowiedzialności, matryca RACI, matryca ARCI lub liniowy wykres odpowiedzialności. Do wielu wariantów tego podejścia dodaje się P (wykonanie), S (wsparcia), C (kontrola lub uczestnik), Q (ocena jakości), V (weryfikator), O (pominięcie pętli) lub D (kierowca) Ze względu na klarowność matrycy, stosuje się 4 do 7 terminów. Daje to szereg w akronimów, np. PACI, RASCI, RASI, RACIQ, RACI-VS, RACIO, CAIRO, DACI, RAPID, ARCI, RATSI

Raku-Raku Seats

Raku-Raku Seats: Siedzenia przymocowane do ruchomego ramienia, by zapewnić pracownikom wygodną pozycję podczas składania produktów (w szczególności samochodów). Jest powszechnie stosowany do prac montażowych wewnątrz samochodu (na przykład deski rozdzielczej), gdzie pracownik może wygodnie wsuwać się w nadwozie. W przeciwnym razie wymagałoby to, aby pracownik kucał i pochylał się nad produktem. Zobacz także TVAL

RCM

RCM: Podejście pochodzące z branży lotniczej (United Airlines). Kładzie silny nacisk na kontrolowane zwolnienia. W odróżnieniu do TPM, koncentruje się na stronie technicznej, a nie organizacyjnej. Często korzysta z FMEA

Reach

Reach (Zasięg): Pojęcie znane jako zasięg zasobów. Można go obliczyć dla indywidualnego numeru części lub wszystkich zasobów. Jeśli obliczenie dotyczy wszystkich zasobów, odbywa się nie na podstawie części, ale wartości towarów. Dzielimy średnią wartość zapasów według wartości zużywanej rocznie/miesięcznie/dziennie i osiągamy zapas w latach/miesiącach/dniach. Według mojego doświadczenie, na zachodzie zasięg surowców ma 2 tygodnie lub więcej, podczas gdy w Toyocie jest to dwie godziny. Zasięg zasobów w latach jest odwrotnością obrotu

Reconfigurable Manufacturing System

Reconfigurable Manufacturing System (Rekonfigurowalny system produkcyjny): Rekonfigurowalne systemy produkcyjne są w stanie szybko dostosować się do zmieniających się okoliczności. Zobacz także Elastyczne, Agile, niezawodne, adaptowalne i holoniczne systemy produkcyjne, a także mój post Oblicze zmiany w nowoczesnych systemach produkcyjnych

Red X

Red X: Stosowany podczas analizowania związków przyczynowo-skutkowych w rozwiązywaniu problemów w systemie Shainin. “Red X” (jest nazywany również “Big Red X) jest przyczyną o największym efekcie. W Lean jest nazywany główną przyczyną, jednak Shanin używa więcej narzędzi statystycznych, aby określić wynik zbliżony do DOE

REFA

REFA (Analiza czasu pracy): Niemiecka organizacja, zajmująca się analizą i optymalizacją pracy. Została założona w 1924 roku, podczas gdy przez Europę przeszła fala Taylorism. Przyznaje wyróżnienie w Niemczech, a także pozostałej części Europy pod względem ergonomii i przewidywanego systemu czasu ruchu w oparciu o “Motion-Time-Analysis” (MTA)

Resident Engineer

Resident Engineer: Znany także jako inżynier-gość. Inżynier, przez dłuższy okres czasu jest wysyłany od dostawcy do klienta, aby pracować nad projektami lub pomagać w rozwiązywaniu problemów. To podejście jest stosowane w Toyocie, które wymaga wzajemnego zaufania i bliskiej współpracy pomiędzy dostawcą, a klientem

Respect for Humanity

Respect for Humanity (Szacunek dla ludzkości): Kluczowy temat w systemie produkcyjnym Toyoty (niestety dużo mnie kluczowy w Lean), w którym szacunek dla ludzkiej natury jest bardzo ważny. Obejmuje to na przykład tworzenie ergonomicznych miejsc pracy, wykorzystuje pomysły generowane przez ludzi i pełny potencjał (intelektualny i manualny), a także traktuje ich  z szacunkiem. Ze względu na to, że jest to szacunek dla całej ludzkości, obejmuje wszystkich ludzi, bez względu na to czy pracują w firmie, czy są dostawcami, klientami lub kimkolwiek innym

Respect for People

Respect for People (Szacunek do ludzi): Traktowanie ludzi z szacunkiem, cenienie ich opinii i traktowanie ich dobrze. Obejmuje to nie tylko pracowników, ale także klientów, dostawców i wszystkich innych. W Toyocie to podejście jest bardzo często stosowane. Zobacz serię moich postów - Motywacja pracowników i implementacja Lean - część 1: Kij i marchewka, część 2: Pieniądze, część 3: Brak szacunku oraz część 4: Szacunek dla ludzi

Robust Manufacturing System

Robust Manufacturing System (Solidny system produkcyjny): Tego typu systemy produkcyjne nie są wrażliwe na problemy. Zobacz także elastyczne, Agile, rekonfigurowalne, adaptowalne i holoniczne systemy produkcyjne, a także mój post - Oblicze zmiany w nowoczesnych systemach produkcyjnych

Root Cause Analysis (RCA)

Root Cause Analysis (RCA): Termin dotyczący rozwiązywania problemów z wymaganiem dotarcia do ostatecznej przyczyny problemu, tak aby go naprawić. Popularne metody stosowane w tym samym celu to na przykład 5 Why oraz Ishikawa Diagram. Analiza przyczyny źródłowej jest elementem A3

Scrum

Scrum: Ramy zarządzania projektami, często element filozofii Agile. Nazwa pochodzi od formacji Scrum w Rugby, która wzięła swoją nazwę od angielskiego słowa "scrum" (tłum). Są często używane, nie tylko przy tworzeniu oprogramowania. Opiera się na pięciu działaniach (zaplanuj krok (zwany "Sprintem"), codzienne spotkanie Scrum, przegląd końca sprintu, koniec przeglądu projektu, udoskonalenie backlogu), trzy artefakty (Backlog produktu, Backlog Sprintu, Lista zakończonych Sprintów) oraz trzy role (Właściciel, Deweloper, Scrum Master)

SDCA

SDCA (Standaryzuj, wykonaj, sprawdź, działaj): Wariant cyklu PDCA z naciskiem na standaryzację

Seiban

Seiban (numer produktu): Numer identyfikacyjny dla zasobów, zamówień, zadań, projektów itp., Aby ułatwić śledzenie i przypisywanie ich do określonego produktu, klienta lub projektu. Numer trafia do oprogramowania MRP, takiego jak SAP lub Oracle. Osobiście nie słyszałem o tym numerze poza MRP

Seisan Hoshiki

Seisan Hoshiki (Produkcja): Ogólne japońskie określenie systemu produkcyjnego. Na przykład Toyota Seisan Hoshiki to System produkcyjny Toyoty. Czasami jest nazywany Seisan System

Sensei

Sensei (Nauczyciel): Ekspert i nauczyciel, profesor, trener. W Lean, wyrażenie to pokrywa się z mentorem

Sequential Pull System

Sequential Pull System (Sekwencyjny Pull System): System produkcyjny dotyczący produkcji małych partii o wielu wariantach, w którym dział planowania określa sekwencję produkcji. Znany również jako system przeciągania typu b. Często przedstawiany jako Pull system, ale zdecydowanie się z tym nie zgadzam. Według mnie Pull system wymaga górnej granicy WIP. System sekwencyjny niekoniecznie jest systemem przeciągania, nawet jeśli tak go opisuje nazwa

Setsuban Kanri

Setsuban Kanri: Japońska metoda zarządzania produkcją, polegająca na produkcji na zamówienie. Była popularna w Japonii do lat 70-tych, szczególnie w koleji. Wydaje się powracać we Włoszech

Shadow Board

Shadow Board (Tablica cieni): Zazwyczaj określa lokalizację narzędzi ręcznych. Położenie każdego narzędzia jest jasno zdefiniowane, a “cień” narzędzia jest namalowany przy lokalizacji. Pozwala to łatwo ocenić, których narzędzi brakuje. Jest to typowe narzędzie do zarządzania wizualnego

Shanin System

 Shanin System: Zestaw narzędzi, służący do statystycznego rozwiązywania problemów opracowanych przez Doriana Shainina (1914-2000), określony koncepcją Red X i FACTUAL

Shikumi

Shikumi (konstrukcja, mechanizm): Pojęcie używane w języku japońskim do opisania ogólnego widoku materiału i informacji o przepływie. Jest ustanowiony w taki sposób, aby osiągnąć pożądane działania i reakcje w określonych warunkach. Można je nazwać inteligentnym projektem. Słowa "shikumi diagram" są czasem używane w VSM lub MIFA. Termin jest czasem skracany do SIQMI

Shingo, Shigeo

Shingo, Shigeo (1909 - 1990): Guru zarządzania pochodzący z Japonii i popularny w Ameryce. Promował wiele technik Systemu Produkcyjnego Toyoty. Istnieją twierdzenia, że wynalazł on duże części systemu produkcyjnego Toyoty, ale uważam, że jest to przesada. Zobacz także mój post - Shigeo Shingo i Sztuka samoprezentacji

Ship to Line

Ship to Line: (Wysyłka do linii): Podejście dotyczące przepływu materiałów, w którym przychodzące towary nie są już przenoszone do magazynu, ale bezpośrednio z ciężarówki do linii lub procesu produkcyjnego. Pomieszczenie do przeładunku może znajdować się pomiędzy nimi, aby ponownie rozmieścić przedmioty. Zmniejsza to obsługę materiału, ponieważ nie trzeba go już składować w magazynie i ponownie wyjmować. Aby podejście to działało, potrzebuje mniejszych partii, w przeciwnym razie byłoby zbyt wiele materiału na linii. Zobacz także mój post na Wysyłce na linię

Shooter

Shooter: Typ regału przepływowego, w którym poprzez naciśnięcie dźwigni lub przycisku, puste pudełko zostaje przeniesione do regału zwrotnego i zastąpione zapełnionym pudełkiem w napływającym stelażu przepływowym. Wymiana pustych skrzyń z pełnymi skrzynkami w regale przepływowym jest zmechanizowana (czasami również zautomatyzowana)

Shoujinka

Shoujinka (“produkcja kilku osób"): Czasami pisane również jako Shojinka. Japoński termin w Toyocie określający elastyczną linię roboczą. Jest również nazywany linią Shojinka. Liczba pracowników linii produkcyjnej może być dostosowana do popytu. Jeśli istnieje duże zapotrzebowanie, do linii przyłączają się dodatkowi robotnicy, a produkcja rośnie. Jeśli zaś popyt jest niski, pracownicy zostają zredukowani. Powiązane, ale nieco inne pojęcia to Shoninka i Shoryokuka

Shouninka

Shouninka (Oszczędzanie pracy): Czasami pisane również jako Shoninka. Japoński termin w Toyocie oznaczający siłę roboczą lub oszczędność pracy, gdzie poprawa jest na tyle duża, że można zredukować co najmniej jednego pracownika. Tego typu obniżki są nazywane Shoryokuka i mogą również odnosić się do ulepszeń równoważnych. Termin pochodzi z Toyoty, gdzie np. końcowa linia montażowa musi zredukować jednego pracownika, aby obniżyć koszty pracy. Częściowe zmniejszenie pracownika nadal wymagałoby jego obecności i opłacania go.

Shunji Yagyu

Shunji Yagyu (ur. W 1974 r. W Osace): Guru Lean, aktywny głównie w Europie. Rozpoczął karierę w Isuzu i był odpowiedzialny za zarządzanie zmianą. Został wyszkolony przez Toyotę podczas pobytu w Isuzu / General Motors. Był bardzo wpływowy i pomógł ukształtować idee Lean wielu odnoszących sukcesy firm europejskich

Six step Problem Solving

Six step Problem Solving (Sześć kroków do rozwiązywania problemów): Jedna z metod rozwiązywania problemów w Toyocie.

Zidentyfikuj lub wybierz problem

Analizuj

Generuj wiele rozwiązań

Wybierz najlepsze rozwiązanie

Wdrożenie

Ocena i weryfikacja

Należy pamiętać także o 8 etapowym rozwiązaniu problemów, również stosowanym w Toyocie.

Skills Matrix

Skills Matrix (Matryca umiejętności): Tabela przeglądu pracowników i ich umiejętności lub szkolenia. Ułatwia ustalenie, który operator jest uprawniony do obsługi urządzenia. W analogii do PFEP, jest też czasami nazywany Planem dla każdej osoby

SMART

SMART (konkretny, mierzalny, osiągalny, odpowiedni, ograniczony czasowo): Zestaw warunków służący do ustalania celów. Dobry cel musi być konkretny, mierzalny, osiągalny, odpowiedni, ograniczony czasowo. Został pierwotnie zdefiniowany przez guru zarządzania, Petera Druckera. Jest używany na przykład do MBO. Ze względu na akronim pamięciowy, skrót ten ma wiele innych definicji

SMED

SMED (Pojedyńcza minuta wymiany matrycy): Metoda zmniejszania czasu przełączeń, zwana także szybką zmianą. Termin został wymyślony przez Shigeo Shingo na podstawie identycznej metody w Toyocie zwanej QDC. Zobacz także moje posty na ten temat - Szybka podstawa wymiany - SMED, historia szybkiej zmiany (SMED), SMED - Kreatywne szybkie przełączanie Ćwiczenia i trening, co zrobić z SMED: Zmniejsz rozmiar partii lub wydłużyć czas pracy ?, Fazy przejścia, Trwające zmiany, Zmiana Sekwencjonowania - część 1 oraz część 2

SOP

SOP (Początek produkcji): Czas w cyklu życia produktu, od którego rozpoczyna się produkcja towarów dla klienta. Używany głównie do części produkowanych masowo

Soshiki Management

Soshiki Management (Organizacja zarządzania): Możliwość zarządzania (częścią) organizacji. Jeden z pięciu aspektów Systemu oceny menadżerów Toyoty

Spaghetti Diagram

Spaghetti Diagram: Wykres, na którym śledzona jest ścieżka pracownika lub materiału na hali produkcyjnej. Wynik zazwyczaj wygląda jak spaghetti na mapie. Służy do optymalizacji odległości. Czasami zwany również Spaghetti Chart

SPC

SPC (Statystyczna kontrola procesu): Metoda kontroli jakości wykorzystująca metody statystyczne w monitorowaniu i kontrolowaniu procesów

SPS

SPS (Ustawa dostawy części): Podejście Toyoty do obsługi i zarządzania szeroką gamą typów części na linii produkcyjnej. W efekcie jest to, to co na zachodzie jest nazywane Kitting. Jest ściśle związany z Jundate

SQDC

SQDC (bezpieczeństwo, jakość, dostawa i koszt): Cztery ważne wskaźniki w każdej hali produkcyjnej. Jest często podsumowane na tablicy SQDC i raportuje status wszystkich czterech zmiennych

Standard Work

Standard Work (Praca standardowa): Zestaw trzech standardowych arkuszy używanych w Toyocie. Służy do definiowania sekwencji pracy i projektu linii produkcyjnej, a nie poszczególnych zadań lub instrukcji pracy jako podobnej do brzmienia znormalizowanej pracy. Nazywany również saldem człowieka / maszyny, saldem operatora / maszyny, tabelami kombinacji roboczych lub kombinacjami roboczymi. Zobacz także moją serię postów na temat Standardowa praca Toyoty!

Standard Work Type 1-3

Standard Work Type 1-3 (Standardowa praca typu 1-3): Zachodnie udoskonalenie znormalizowanej pracy w Lean. Wyróżnia trzy typy standardów, oparte na powtarzalności. Standardowy typ pracy 1 jest najbardziej powtarzalny, a praca powtarza się niemal identycznie w każdym cyklu. Standardowy typ pracy 2 ma krótkie czasy cyklu, ale zawartość pracy jest różna w zależności od produktu, na przykład mieszana linia montażowa modelu. Standardowy typ pracy 3 jest podobny do standardowego typu pracy 2, ale ma dłuższe czasy cyklu cyklu, a co za tym idzie, dodatkowe czynności, takimi jak na przykład zmiana palety. Osobiście nigdy nie miałem potrzeby używać typu 1, 2 lub 3; ale jeśli komuś pomoże to proszę bardzo

Standardized Work

Standardized Work (Standaryzacja pracy): Pomysł mówiący o tym, że praca musi być opisana szczegółowo, w taki sposób,aby pracownik wykonywał tylko instrukcje tworzenia części. Moim zdaniem trzeba znaleźć kompromis pomiędzy sztywnością standardu, a elastycznością pracowników. Pracownicy mogą postępować zgodnie z wysokimi standardami, ale przestrzeganie niskiej jakości lub brak regularnych aktualizacji list jest zazwyczaj kłopotliwe. Niestety, wiele zachodnich standardów jest niskiej jakości i nie jest regularnie aktualizowanych. Zwany także "Standardem pracy". Istnieje lepsza ocena określona jako Standardowy typ pracy 1-3, wyróżniająca trzy typy standardów pracy w oparciu o powtarzalność pracy. Jest też jedną z metod stosowanych w Toyocie i jest myląco nazywana standardową pracą

Standardowa praca lidera

Standardowa praca lidera: ma na celu poprawę zachowań przywódczych dla wspierania kultury Kaizen. Znany również jako kaizen dla zarządzania, Lean management lub Lean leadership. Moim zdaniem, system produkcyjny Toyoty nie jest doskonały ze względu na swoje metody, ale ze względu na doskonałe zarządzanie w Toyocie. Zobacz także Kata

Stock Keeping Unit

Stock Keeping Unit (SKU - jednostka magazynowa): odnosi się do unikalnego rodzaju produktów, które zazwyczaj mają swój własny numer. Na przykład. "Mamy 20 000 SKU" oznacza, że mamy (lub powinniśmy mieć) 20 000 różnych produktów w swoich zasobach, pomimo że każda indywidualna SKU, może znajdować się w zasobach wielokrotnie

Suggestion System

Suggestion System (System Sugestii): System, który zbiera pomysły dotyczące ulepszenia od pracowników. Pomysły nie pochodzą tylko od pracowników, którzy zazwyczaj są odpowiedzialni za zmiany ulepszeń, ale także od innych, którzy "tylko" pracują z systemem, na przykład Operatorów. Dobre systemy sugestii zachęcają do generowania pomysłów. Doskonałe systemy sugestii są również szybkie w realizacji. Tych dwóch ostatnich zazwyczaj brakuje w świecie zachodnim, gdzie pomysły są często traktowane jako uciążliwość i są wdrażane powoli lub w ogóle. Toyota ma około jeden pomysł na pracownika i na tydzień, a zachodnie firmy mają problemy z uzyskaniem jednego pomysłu na pracownika i na rok, nie wspominając o ich wdrożeniu. Toyota częściowo skopiowała swój pomysł sugestii od Forda

Supermarket

Supermarket: Magazyn materiałów, w którym towary są oddzielone numerami części, z zachowaniem zasady "pierwsze zamówienie na początku" dla każdego numeru. Magazyn ma zazwyczaj zdefiniowaną górną granicę, a czasami minimalny poziom, który działa jak sygnał ostrzegawczy dla wyprzedaży. W efekcie szereg oddzielnych linii FIFO jest równoległy. Jest często używany wraz z systemami Kanban i Pull. Są one czasami nazywane Magazynami produkcyjnymi, aby odróżnić je od magazynów detalicznych. Zobacz także moje posty na temat teorii i praktyki magazynów materiałów - część 1 i część 2

Supply Chain

Supply Chain (Łańcuch dostaw): Czasami także nazywany łańcuchem wartości. Transformacja materiału z surowców do wyrobów gotowych poprzez interakcje podaży i popytu różnych firm lub zakładów. Łańcuchy dostaw zwykle zaczynają się od zasobów naturalnych, takich jak rolnictwo czy wydobycie i kończą na recyklingu, który jest często początkiem innego łańcucha dostaw

Swim Lane Diagram

Swim Lane Diagram (Schemat pływackiego pasa): Służy do mapowania strumienia wartości w obszarach administracyjnych. Każdy proces lub dział ma jeden pas na papierze i wyświetla postęp zadania. Jest on nazywany schematem pływackim, ponieważ wygląda jak ścieżki w basenie. W języku japońskim jest również znany jako Makigami (Rolka papieru). Znany także jako mapowanie procesów, pasma funkcjonalne, czy Diagramy Rummler-Brache (po autorach książki opisujących tego typu diagramy). Zobacz BPMN i VSM (alternatywy i ich odmianach), a także mój post Wszystko o Diagramach Swim Lane

T-Cards

T-Cards: Są to karty w kształcie litery “T”. Dzięki czemu można je wkładać do szczelin desek, tak aby nie wpadały zbyt głęboko. Amerykańskie służby ratunkowe wykorzystują je do śledzenia zasobów i personelu (Formularz ICS 219). Są czasami używane do Kamishibai

Taiichi Ohno

Taiichi Ohno (Ōno Taiichi, 29.02.1912 - 2.051990): Inżynier i menedżer w Toyota Motor Company. Był głównym kierowcą Toyota Production System

Takt Time

Takt Time (zegar czasu): Pomiar prędkości systemu produkcyjnego lub jego zapotrzebowanie w czasie na sztukę lub ilość. Jest odwrotnością przepustowości. Dwa popularne zegary czasu to system zegarowy (zdolność systemu produkcyjnego) i zegar klienta (na żądanie klienta). Zegar czasu powinien być nieco szybszy od zegaru klienta (mniejszy czas lub większa przepustowość). Powstał podczas montażu samolotów w czasie II wojny światowej w Niemczech, stąd wzięło się niemieckie słowo “Takt”. Zobacz także moje posty Jak określić zegar czasu oraz pułapki zegaru czasu

Takumi

Takumi (mistrz rzemieślniczy): Wysoce wyspecjalizowani rzemieślnicy specjalizujący się w Toyocie. Kładą głęboki nacisk konkretną technikę wytwarzania, np. malowanie, spawanie elektroniczne, szycie lub jakość nadwozia samochodowego. Zamiast korzystać z robotów, większość swojej pracy wykonują ręcznie, aby lepiej zrozumieć proces. Służą także do szkolenia innych, rozwiązywania problemów, a także pomagają programować roboty i maszyny na całym świecie. W Toyocie jest podobno około 500 specjalistów (takumi). Toyota uważa, że nie może używać robotów, ale wymaga od ludzi szczegółowego zrozumienia procesu i ciągłego doskonalenia. Nieoficjalnie, Toyota inwestuje wiele czasu i wysiłku w szkolenie takumi. Zobacz także Monozukuri i Hitozukuri

Tatakidai

Tatakidai (“trampolina do dyskusji”): Poszukiwanie konsensusu i informowanie innych, że projekt jest ukończony (w 80%). Ma na celu zwiększenie szans na akceptację. Zobacz także Nemawashi

Tatami Conveyor

Tatami Conveyor: Koncepcja stosowana w Mitsubishi, gdzie na linii montażowej samochodów nie ma wiszącego nad głową urządzenia, ale jest on całkowicie zamontowany na podłodze (czyli ruchomy). Dzięki temu łatwiej jest zmienić konfigurację i dostosować linię. Toyota ma podobną koncepcję z tym, co nazywa elastyczną linią montażową w ramach swojej Toyota New Global Architecture (TNGA). Uwagę zwraca fakt, że w języku angielskim elastyczna linia montażowa oznacza zwykle mieszaną linię montażową modelu

Taylor, Frederick Winslow

Taylor, Frederick Winslow (20.03.1856 – 21.03.1915): Teoretyk zarządzania i jeden z pierwszych konsultantów i guru zarządzania. Taylorism został nazwany jego imieniem. Wynalazł także jedną z pierwszych przydatnych stali narzędziowych, które wciąż są powszechnie używane (HSS-High-Speed Steel)

Taylorism

Taylorism: Nazywany także naukowym zarządzaniem. Teoria dotycząca analizy i zarządzania procesami pracy. Została opracowana przez Fredericka Winslowa Taylora. Koncepcja jest kontrowersyjna, ponieważ często była wykorzystywana do wywierania presji na pracownika, pomimo, że nie był była do tego stworzona. Zobacz także mój post Frederick Winslow Taylor

TBS

TBS: W Toyocie jest to sekwencja samochodów, które zostaną zbudowane w ciągu najbliższych kilku tygodni (na przykład 3,4 tygodnie wcześniej). TBS zostaje aktualizowany do FBS

Team Leader

Team Leader (lider drużyny, lider zespołu, lider grupy): Pracownik warsztatu w Toyocie, który prowadzi grupę około 4-5 operatorów (bez mocy dyscyplinarnej). Lider zespołu nie ma stałej stacji roboczej. Zajmuje się nieobecnościami, np. przerwami w toalecie, pomaga rozwiązywać problemy, a także przygotowuje i organizuje pracę swojego zespołu. Oprócz tego wspiera lub inicjuje niektóre działania doskonalące i może moderować spotkania grupowe

TEEP

TEEP (całkowite, efektywne działanie sprzętu): Pomiar maszyny wykorzystujący podobne, ale nie identyczne elementy z OEE. TEEP jest zawsze oparty na 24 godzinach, 7 dni w tygodniu przez 365 dni w roku (ze względu na planowany przestój - w OEE można to wykluczyć)

Teoria X

Teoria X: Teoria Douglasa McGregora, mówiąca o tym,  że ludzie są z natury leniwi i nieszczęśliwi z powodu swojej pracy. Dotyczy ona niektórych pracowników i jest przeciwieństwem teorii Y. W rzeczywistości pracownicy zwykle mieszczą się gdzieś w pomiędzy Teorią X i Teorią Y

Teoria Y

Teoria Y: Teoria Douglasa McGregora, że ludzie ze swej natury są zmotywowani, ambitni i chcą wykonać dobrą robotę. Dotyczy ona niektórych pracowników i jest przeciwieństwem teorii X. W rzeczywistości pracownicy zazwyczaj mieszczą się gdzieś pomiędzy między Teorią X i Teorią Y

Teoria Z

Teoria Z: Jest rozbudową teorii X i Y przez badaczy. Czasami ma różne znaczenia. Jedna wersja Teorii Z skupia się na zwiększaniu lojalności wobec firmy i stara się reprezentować (dosyć wyidealizowany) japoński styl zarządzania

Therbligs

Therbligs: System 18 podstawowych ruchów służących do badań. Zostały opracowane przez Franka Bunkera Gilbretha (i nazwane na jego cześć) Była to pierwsza metoda dla systemu predeterminacji ruchu, ale przestała działać. MTM jest teraz znacznie bardziej widoczne. Zobacz także mój post Opowieść o Taylor and Gilbreth

Throughput

Throughput (wydajność): Wskaźnik produkcji mierzony w częściach lub w ilości na godzinę. Jest to odwrotność zegaru czasu

TIM WOOD

TIM WOOD:  Znacznik pamięciowy służący do zapamiętania 7 rodzajów marnotrawstwa.  Obejmuje: Transport, Zapas, Ruch, Czekanie, Nadprodukcję i Wady. Czasami występuje, poszerzony o literę “S” (umiejętności). Sekwencja różni się od oryginalnej sekwencji Taiichi Ohno, która umieściła je w porządku malejącym według priorytetu jako - Nadprodukcja, Oczekiwanie, Transport, Zapas, Ruch, Usterki. Dla Ohno, Nadprodukcja była najgorszym złem ze wszystkich. Ale OWTOIMD nie daje dobrego znacznika pamięciowego

TMC

TMC (Toyota Motor Corporation): Największy na świecie, japoński producent samochodów. System produkcyjny TPS jest podstawą całego Lean Manufacturing. Nazwa firmy Toyota nieco się różni się nazwiska założycieli Toyoty

TMU

TMU (Jednostka miary czasu): Jednostka czasu używana przez MTM. Określa wstępnie system czasu ruchu. Jedna TMU wynosi 1/100 000 godzin lub dokładnie 0,036 sekundy. Osobiście wolałbym użyć sekund, ponieważ zawsze muszę go przeliczyć

TNGA

TNGA (Toyota New Global Architecture): Modułowa platforma dedykowana dla średniej wielkości samochodów Toyoty. Termin został wprowadzony około 2015 roku i ma na celu wykorzystanie podobnych części w wielu modelach, w celu ograniczenia wariantów produktu. Zobacz także MQB

To Do List

To Do List (Lista zadań): Bardzo prosta lista kontrolna rzeczy do zrobienia. Jest także znana jako metoda Ivy Lee (po konsultantce, która ją wymyśliła). Podobno metoda jest tak prosta, że zaskoczeniem byłoby, gdyby nikt jej więcej nie użył

TOC

TOC (Teoria ograniczeń): Podejście do poprawy wydajności poprzez skupienie się na poprawie ograniczenia lub Bottleneck. Zostało opracowane przez Eliyahu M. Goldratt (1947 - 2011). Zobacz także DBR i CCPM

Toyoda, Eiji

Toyoda, Eiji (12.09.1913 - 17.09.2013 r.): Krewny Sakichi Toyody i prezesa Toyota Motor Company. Jeden z kierowców Toyota Production System

Toyoda, Kiichiro

Toyoda, Kiichiro (11.06.1894 - 27.03.1952): Syn Sakichi Toyoda oraz założyciel i prezes Toyota Motor Company. Jeden z kierowców Toyota Production System

Toyoda, Sakichi

Toyoda, Sakichi (14.02.1867 - 30.10.1930 r.): Japoński przemysłowiec o pseudonimie "King of Inventors" (Król wynalazków). Był znany szczególnie z automatycznych krosien. Był założyciel Toyota Industries, a tym samym całej grupy Toyoty. Ojciec Kiichiro Toyoda. Zobacz także Eiji Toyoda

Toyota

Toyota: Zwykle odnosi się do TMC i jej produktów, ale może również oznaczać całą grupę Toyoty, w tym TMC, Denso, Aichi Steel, Daihatsu i wiele innych

Toyota Manager Evaluation

Toyota Manager Evaluation (Ocena menadżerów w Toyocie): Obejmuje pięć aspektów, trudnych do zmierzenia, ale zaprojektowanych tak, aby wcielić w menadżerów Toyoty. Aspekty te to:

  • Kadai Souzouryoku - umiejętność i kreatywność w celu identyfikacji problemów.
  • Kaidai Suikou - zdolność do wykonywania zadań.
  • Zarządzanie Soshiki - umiejętność zarządzania organizacyjnego.
  • Jinzai Katsuyou - umiejętność wykorzystywania i rozwijania ludzi
  • Jinbou - zaufanie podwładnych.

TPDS

TPDS (System rozwoju Toyoty): Podejście Toyoty do projektowania i opracowywania nowych produktów

TPM

TPM  (Total Productive Maintenance - całkowita konserwacja produkcyjna): Podejście do konserwacji mające na celu poprawę niezawodności maszyn. Określa na przykład autonomiczną konserwację, planowaną konserwację, utrzymanie jakości, a także szkolenia. Jest to przydatna koncepcja w Lean, choć wiele pomysłów jest często przesadzone, skupia się bardziej na metodach niż na wynikach (zobacz także RCM)

TPS

TPS (Toyota Production System - System produkcyjny Toyoty): Filozofia i kultura w Toyocie, ukierunkowana na system produkcyjny i inne procesy. Archetyp Lean Manufacturing

TQC

TQC (całkowita kontrola jakości): Nazwa metody kontroli jakości (QC). Inna nazwa bardzo podobnych i nakładających się metod to: SQC (kontrola jakości statystycznej), SPC (kontrola procesu statystycznego), TQM (całkowite zarządzanie jakością), TPM (Całkowita konserwacja zapobiegawcza / produkcyjna) i 6 σ. Chociaż jest to bardzo istotną kwestią, uważam, że niektóre z tych terminów zostały wymyślone przede wszystkim jako nowe hasła do sprzedaży tych samych metod w nowej, bardziej wyszukanej wersji. Jeśli chodzi o branżę, temat ten osiągnął najwyższą wartość około roku 2000 i powoli staje się coraz mniej popularny

Traceability

Traceability (Identyfikowalność): Sposób na śledzenie historii produkcji każdego sprzedanego produktu. Istotne są parametry procesu, wyniki testów, a zwłaszcza historia produkcji każdego poszczególnego elementu wchodzącego w skład produktu oraz jego podkomponentów. Chodzi o to, aby poprawić jakość poprzez zrozumienie, jakie parametry procesu mogą powodować awarie, a także dokładnie wiedzieć, które produkty przywołać w przypadku jego wycofania

Transport Kanban

Transport Kanban: Zamówienie większej ilości towarów z magazynu materiałów. Nazwa jest używana w celu odróżnienia od produkcji Kanban

Tree Diagram

Tree Diagram (Diagram drzewa): Podstawowy diagram określający hierarchię, w którym główny punkt jest podzielony na mniejsze podpunkty. Jest często używany w tabelach organizacyjnych, ale także np. kosztach składek itp. Jest też jednym z 7 narzędzi do zarządzania i planowania firmy JUSE

Triangle Kanban

Triangle Kanban (Trójkąt Kanban): Specjalny rodzaj systemu Kanban. Trójkąt Kanban jest stosowany, jeśli zostanie osiągnięty niższy limit zasobów. W tym przypadku trójkąt kanban, wskazuje na reprodukcję ustalonej ilości części. Pozostałe zasoby w trójkącie kanban są wystarczająco duże, aby pokryć czas uzupełniania. Bardzo prosty i łatwy w użyciu system. Jest nieco podobny do punktów ponownego zamawiania. Często używany do produkcji wielkości partii. Został nazwany na cześć pierwotnego kształtu trójkąta w Toyocie (wycięty ze złomu, nie dawał dobrych prostokątnych kształtów). Zobacz także mój post na Prosty trójkąt Kanban dla artykułów biurowych

True North

True North (prawdziwa północ): Termin określający pożądany stan końcowy systemu Lean. Przykładem może być One Piece Flow. Prawdziwa północ oznacza geograficzny biegun północny. Odpowiada japońskim japońskim wyrażeniom Arubeki Sugata

Tsurube Houshiki

Tsurube Houshiki (System wiadra studni): Jest znany także jako System Tsurube. Jest analogią do studni z dwoma wiaderkami, gdzie podciągnięcie jednego wiadra obniża drugie. Jest używany do procesów produkcyjnych, które są odległe fizycznie lub oddalone od głównej linii produkcyjnej. W odgórnie ustalonych odstępach czasu dostawa części odbywa się do procesu zdalnego, a ta sama liczba części jest również zwracana z procesu. Jest to dobre rozwiązanie, jeśli fizycznie nie można umieścić procesu w głównym strumieniu materiału

Turnkey Project

Turnkey Project (Projekt "pod klucz"): Projekt, w którym klient otrzymuje gotowy produkt, nie wymagający dodatkowego montażu. Nazwa pochodzi od budowy, gdzie po jej zakończeniu klient musiał jedynie przekręcić klucz, aby móc korzystać z mieszkania, ale obecnie jest również używany do innych produktów, takich jak samochody, czy maszyny

Turnover

Turnover (obrót): Pojęcie znane także jako zwrot zapasów. Mierzy, jak często w ciągu roku cały zapas jest wyprzedawany i zastępuje się go nowym materiałem. Zwykle jest to obliczanie według wartości, czyli dzieląc roczną sprzedaż lub wartość zużytego materiału przez średnią wartość materiału. Obrót stanowi odwrotność zasięgu zasobów w latach

TVAL

TVAL (Toyota Verification of Assembly - weryfikacja montażu w Toyocie): System podobny do wcześniej określonego czasu ruchu, ale zamiast określać czas pracy takiej jak MTM (w USA, Europie, a NAJBARDZIEJ w Azji). TVAL określa stres fizjologiczny (obciążenie pracą i zmęczenie spowodowane pracą) ). TVAL określa zarówno ciężar obrabianej części / narzędzi, wymagane siły, a także postawę pracownika. Powoduje to wartość TVAL, która szacuje fizjologiczny stres. Toyota stosuje takie podejście, aby ułatwić pracę pracownikom

TWI

TWI (Szkolenie branżowe): Działania USA zmierzające do poprawy szybkości i jakości produkcji podczas II wojny światowej. Niektóre z jego kluczowych elementów to JI, JR, JM oraz PD. Komponenty TWI znalazły się w Systemie produkcyjnym Toyoty, a tym samym w Lean Manufacturing. Zobacz także moje posty na ten temat Szkolenie branżowe– TWI – Oldies but Goldies

U-line

U-line: Linia produkcyjna w kształcie litery U. Jest też czasem nazywana “komórką U”. Robotnicy zazwyczaj znajdują się wewnątrz literu U, podczas gdy części są dostarczane z zewnątrz. Daje to dużą elastyczność w zwiększeniu wydajności, poprzez dodawanie lub usuwanie pracowników, którzy mogą dzięki temu obsługiwać wiele maszyn. Dostarczanie materiałów nie przerywa pracy pracownika. Zobacz Baton Touch, a także moje posty o strategii układu linii I-, U-, S- i L - Część 2

Utilization

Utilization (wykorzystanie): Procent całkowitego czasu, w którym maszyna lub proces powinna działać. Jest nazywany także "wskaźnikiem operacyjnym". Podobna "dostępność operacyjna" mierzy procent czasu, w którym maszyna działa poprawnie. Różni się od częściej stosowanego OEE, tym, że OEE czasami wyłącza planową konserwację lub zaplanowane przestoje z całkowitego czasu, defekty (utratę jakości) i spowolnienie pracy (utrata prędkości) od strony wyjściowej. Czasami zwany także uptime. Jest przeciwieństwem przestoju

Value Add

Value Add (Wartość dodana - VA): Działania zwiększające wartość dla klienta. Wszystko inne to marnotrawstwo (Muda) lub brak wartości. Odpady można dzielić na nieuniknione odpady, które należy zredukować oraz te możliwe do uniknięci, które należy całkowicie wyeliminować. Odpady są czasami nazywane także niewartościowymi. Zazwyczaj większość działań związanych z produktem jest wartością dodaną, podczas gdy wszystko inne to marnotrawstwo (w tym wszystkie obszary pośrednie i narzucone). Dokładna klasyfikacja elementów działania jest często trudna, ponieważ trudno jest przypisać wartość klientowi (czy klient płaci za przykręcenie śruby lub tylko za jej dokręcenie, czy też można całkowicie usunąć tą śrubę?)

Value Network Map

Value Network Map (Mapa sieci wartości): Rodzaj diagramu będący skrzyżowaniem wykresu przepływu i mapy umysłu. Ma na celu zrozumienie powiązań między różnymi rolami w celu poprawy generowania wartości

Value Stream

Value Stream (Strumień wartości): Proces zwiększania wartości towarów, czyli wzbogacania surowców poprzez różne etapy w bardziej wartościowe wyroby. Jest często reprezentowane przy użyciu Mapowania strumienia wartości. Strumienie wartości w różnych firmach to łańcuch dostaw

Vendor Managed

 Vendor Managed Inventory (zapasy zarządzane przez sprzedawcę): Dostawca zarządza materiałem i jest jego właścicielem, nawet w zakładzie produkcyjnym klienta. Tylko w przypadku rzeczywistego zużycia części zmiana własności i zakup części. Wygodny dla klienta, ale oczywiście więcej pracy dla dostawcy. Może mieć korzyści ze względu na lepszy przepływ informacji, ale wymaga to również bliskiej współpracy obu stron

Visual Management

Visual Management (Zarządzanie wizualne): Środowisko miejsca pracy, które może być łatwo zauważone ze względu na oznaczenia lub jego strukturę środowiska. Na przykład tablica cieni szybko pokazuje, jakich narzędzi brakuje, lub wszystkie materiały jednego typu znajdują się w jednym miejscu, dzięki czemu można je ocenić jednym spojrzeniem (Zobacz Mieruka). Rozróżniam cztery rodzaje zarządzania wizualnego.

Wyświetlanie danych i wykresy.

Oznaczenia na podłodze, sprzęcie i innych miejscach.

Sposób organizowania narzędzi i części.

Układ na hali produkcyjnej.

Preferuję w szczególności 2 ostatnie rodzaje, ponieważ są one aktualne i rzadziej generują błędy. Zobacz także moje posty Zarządzanie wizualne i zarządzanie wizualne podczas II wojny światowej - Wizyta w Lascaris War Rooms na Malcie

Volvoism

Volvoism: Podejście Volvo mające na celu odwrócenie idei linii montażowych do montażu na stacji roboczej. Zostało wypróbowane w zakładach Wypróbowany w w Kalmar i Uddevalla w Szwecji około 1980 roku. Podejście to z niskiej produktywności, jakości i zadowolenia pracowników, dlatego zostało wstrzymane

VSD

VSD (Value Stream Design - Projekt strumienia wartości): Diagram strukturalny pokazujący przepływ materiału i przepływ informacji strumienia wartości. Jest stosowany często w hali produkcyjnej. Został spopularyzowany w książce "Learning to See" Mika Rothera i Johna Shooka. Zobacz VSM - teoretyczna strona analizy, a także MIFA - oryginalna wersja Toyoty

VSM

VSM (Mapowanie strumienia wartości): Diagram strukturalny pokazujący aktualny stan przepływu materiału i przepływu informacji strumienia wartości. Jest często stosowany w hali produkcyjnej. Został spopularyzowany w książce "Learning to See" Mike Rother i John Shook. Zobacz VSD - zarządzanie projektu przyszłego stanu, a także MIFA - oryginalna wersja Toyoty. Skrót czasami oznacza zarządzanie strumieniem wartości. Zobacz BPMN, mapa procesów, Swim Lane Diagram, jako alternatywny i ich odmiany. W zakresie rzeczy i przepływu informacji, w Japonii jest nazywany Mono to Joho no Nagare i skracany do Monoho

Waigaya

Waigaya: Styl spotkania w Hondzie. Cechuje się spontaniczną i nieplanowaną naturą. Ma miejsce jeśli występują problemy na hali produkcyjnej

Waste Walk

Waste Walk: Wizyta w zakładzie produkcyjnym (lub ogólne procesy) w celu znalezienia odpadów i ich eliminacji (Muda)

WCL

WCL (World Class Logistics - Logistyka światowej klasy): Nieco niejasne sformułowanie, które ma na celu określenie konkurencyjnej logistyki na globalnym rynku. Rozszerzenie do lepiej znanego WCM. Zobacz także Dantotsu

WCM

WCM (World Class Manufacturing - Produkcja światowej klasy): nieco niejasne sformułowanie, które ma na celu określenie konkurencyjności na globalnym rynku. Aby odróżnić produkcję od logistyki, używa się WCL. Zobacz także Dantotsu

WIP

WIP (Praca w toku): Zapasy w systemie, którego przetwarzanie rozpoczęło się, ale jeszcze nie zostało zakończone. Może obejmować wyroby gotowe lub surowce

X Matrix (Matryca X)

X Matrix (Matryca X): Matryca pokazująca instrukcje, cele, środki, zadania oraz programy działań do wdrażania polityki (Hoshin Kanri).Jest znany także jako Hoshin Planning Matrix. Według mnie jest zbyt skomplikowana i brzmi jak słowo na topie, pomimo tego, że jeszcze jej nie używałem

Yamazumi-chart

Yamazumi-chart (wykres poziomów): Skumulowany wykres słupkowy używany do równoważenia obciążenia różnych operatorów / stacji na linii produkcyjnej. Wyszukana japońska nazwa równoważenie linii. Czasami jest nazywana także tablicą Yamazumi

Yatai

Yatai (koszyk na żywność): Japoński termin używany czasem do produkcji komórek montażowych. Nazwa pochodzi od japońskich wózków żywnościowych odpowiadających amerykańskim standom np. z Hot Dogami, gdzie cały produkt jest przygotowywany w jednym miejscu

Yokoni Tenkaisuru

Yokoni Tenkaisuru: Rozpowszechnianie informacji w całej organizacji, zarówno o wynikach, ale, co ważniejsze, o procesie, w jakim wyniki zostały osiągnięte. Termin jest zwykle skracany do Yokoten. Podobny termin o tym samym skrócie to Yokotenkai

Yokoten

Yokoten: Skrót dla Yokotenkai lub Yokoni Tenkaisuru, co oznacza prawie to samo: Wymiana informacji pomiędzy różnymi strukturami i hierarchiami

Yokotenkai

Yokotenkai: Rozpowszechnianie informacji w całej organizacji, zarówno o wynikach, ale, co ważniejsze, o procesie, w jakim wyniki zostały osiągnięte. Termin jest zwykle skracany do Yokoten. Podobny termin o tym samym skrócie to Yokoni Tenkaisuru

YWT

YWT (“Co robić dalej?”): Japońskie podejście użyte w Toyocie, mające na celu podsumowanie nauki i poprawy. Y podsumowuje konkretne doświadczenie, W stara się wyciągnąć wnioski i spostrzeżenia, a T ma na celu sprawdzenie, gdzie, w nowej sytuacji zastosować naukę. Jest wykorzystywane w projekcie jako szybka reakcja i wgląd w informacje, wykonywane często w ciągu jednej minuty, po sesji lub na zakończenie każdego dnia. Można to zrobić werbalnie, ale często również z pomocą pisemnych notatek. Zobacz także KPT, Dziennik czterech linii, AAR oraz PDCA

Zaibatsu

Zaibatsu (grupa przemysłowa): Konglomeraty biznesowe w Japonii przed II wojną światową, gdzie jedna rodzina kontroluje całe imperium biznesowe. "Wielką czwórką" były Sumitomo, Mitsui, Mitsubishi i Yasuda. Po wojnie zostały one rozwiązane i przekształcone w Keiretsu

Zasada Pareto

Zasada Pareto: Zasada została nazwana na cześć włoskiego ekonomisty  Vilfredo Pareto (1848-1923). Wiele zestawów danych można podzielić na grupy 20%/80%, gdzie produkty stanowią 80%, a przychody 20% lub 80% stanowi praca, 20% klientów daje 80% zamówień. Ta reguła sprawdza się zaskakująco często. Jest znana także jako reguła 80/20

Zasada Petera

Zasada Petera: Teoria zarządzania, mówiąca o tym, że każdy menadżer będzie awansowany, dopóki jego pozycja nie przekroczy jego umiejętności. “Menadżerowie pną się w górę, do poziomu swojej niekompetencji. Zasada została nazwana na cześć Laurenca J. Petera

ZD

ZD (zero defektów): Program zarządzania o bardzo nierealistycznym celu, czyli zredukowaniu defektów do zera. Był popularny w Ameryce w latach 70-tych. Wciąż występuje od czasu do czasu w produkcji. Zobacz także mój post Lean dla zera defektów? - Nie sądzę!

Zentenatamadashi

Zentenatamadashi: Dostawa materiału do stanowiska montażowego. Termin ten można przetłumaczyć jako jednoczęściowa Prezentacja. Dla każdego typu części, dokładnie jedna część (pierwsza) jest dostępna dla pracownika. W idealnej sytuacji najmniejszy front skierowany jest do pracownika. Dlatego każda część zajmuje minimalną przestrzeń wokół pracownika, zmniejszając ogólne wymagania przestrzenne i zwiększając wydajność. Po pobraniu części następna powinna wsunąć się na miejsce


Newsletter LeanTime.pl!

Zapisz się i bądź na bieżąco z najnowszymi wydarzeniami, konferencjami, targami, warsztatami, szkoleniami i książkami oraz wszystkim innym związanym z Lean Management w Polsce!