Mar 02

Zanim wdrożysz 5S, czyli 10 stopni do piekła


Tytuł brzmi groźnie? Poczekajcie, w niniejszym artykule postaram się przybliżyć Wam drogę, jaką przeszliśmy w naszych głowach, aby zrozumieć, co tak naprawdę oznacza „stać się Lean”. Było to nie lada wyzwanie, które wskazało nam jak wiele można zniszczyć- chcąc coś stworzyć.  Pisząc „my”, mam tutaj na myśli część zespołu odpowiedzialnego za wdrożenie koncepcji szczupłego wytwarzania. Na przykładzie wdrażania 5S w przemyśle ciężkim omówię wnioski moje oraz moich kolegów z zespołu. Poniżej przedstawiam 10 trudności, jakie napotkaliśmy podczas stawiania pierwszych kroków w świecie „Lean”.

Na dworze upał, gorące promienia słońca parzą każdego kto wyjdzie na zewnątrz… Ale i tak nie jest tak źle, jak na hali produkcyjnej. Tam dochodzi do 40 stopni Celsjusza, duchota utrudniająca każdy ruch a temu wszystkiemu towarzyszy hałas przekraczający sto decybeli. Zapach stali rozgrzanej do czerwoności i pyłu unoszącego się w powietrzu daje do zrozumienia, że tu nie ma miejsca na „ą” i „ę”. Swoisty klimat i kontakt z częścią załogi przywodzi na myśl scenę z filmu „ Trzystu” ze sławetnym stwierdzeniem „THIS IS SPARTA!”. Najwyraźniej te warunki nie były wystarczającym utrudnieniem i postanowiliśmy zorganizować sobie jeszcze trudniejsze środowisko do wdrażania zmiany w zakładzie pracy. Do zobaczenia w piekle!

  1. „Zostajecie Liderami 5S!”

„Tak! Wskażmy Liderów, niech są to brygadziści mniejszych zespołów i mistrzowie większych załóg.” W głowie kołatała się myśl „No przecież dowodzą ludźmi, to kto ma być tym Liderem wdrażającym zmianę, jak nie Kierownictwo pierwszej linii?”. W ten sposób uszczęśliwiliśmy odgórnie każdego przełożonego pracowników i nadaliśmy miano „Lidera 5S”. Od teraz to Oni mają zaszczepić myśl, filozofię Lean wśród pracowników. Oczywiście nic „od tak”- odbyło się szkolenie, na którym został omówiony zamysł, cel i kierunek w jakim chcemy aby zakład się reorganizował. Temat został otwarty na tyle, aby Liderzy mogli wyrazić swoje wątpliwości, w celu nabrania przekonania do sprawy. Z ust Liderów nie padły żadne uwagi. Wydaje się, że Liderzy byli niechętni do dzielenia się informacjami zwrotnymi, czy wątpliwościami. Może to wynikać z historii, w której jak w większości polskich firm panowała kultura obwiniania. Przełożeni pracowników produkcyjnych zostali mianowani „Liderami 5S”, po to, aby wdrażać nowe narzędzie, czy tego chcieli, czy nie. Zatem co należy zrobić, aby uformować grupę Liderów będących szczerze przekonanych do nowej drogi rozwoju? Przecież to zaprzecza logice, aby za osoby które mają zachęcić ludzi do zmiany, wskazujemy Liderów nie wierzących w słuszność podejmowanych działań. Remedium na tę sytuacje wydawać się może proste, ale nie łatwe. Nie należy wskazywać odgórnie osób odpowiedzialnych za przewodzenie zmianie, tyko dlatego że wynika to wprost ze struktury firmy. Jeżeli jednak nie mamy wyjścia, musimy się upewnić, że nasz nowy Lider wyrusza w drogę wdrażania zmian z pełnym przekonaniem o słuszności nowych rozwiązań. Sprawa jest dużo prostsza, gdy zamiast odgórnego wskazywania, wybierzemy osoby które z własnego przekonania i zrozumienia będą wykazywały inicjatywę i chęć działania. Ludzi okazujących wspomnianą inicjatywę należy jedynie „doposażyć” w zakres wiedzy merytorycznej pozwalający odpowiednio postępować. Jak da się zauważyć, szczere przekonanie samego Lidera to punkt wyjścia od którego wszystko się zaczyna. To właśnie Lider musi okazać wsparcie pracownikom, gdy Ci będą mieli wątpliwości dotyczące nowych rozwiązań… a jak przekonać kogoś, gdy samemu się w to nie wierzy?

  1. Standardy- wiemy jak to zrobić

Mamy Liderów, większość z nich jest z nami więcej niż 10 lat- są doświadczeni i z pewnością poradzą sobie z tworzeniem standardów! Wiemy, że „5S” opiera się na standardach. Upraszczając całą sytuację, wydaliśmy informację na warsztat aby kierownicy dopilnowali stworzenia odpowiedniej dokumentacji. Pomimo wiedzy, iż standardy muszą być tworzone wraz z załogą, to Liderzy najczęściej oznajmiali „od teraz robimy TAK…”, i na podstawie tego tworzona była instrukcja w formie wizualizacji czy krótkiego opisu. Było to zapewne pozornie prostsze niż konfrontowanie się z załogą i ustalanie nowych wspólnych zasad działania. Co o tym sposobie działania mogli pomyśleć sami pracownicy? Zasłyszane w kuluarach stwierdzenie „Majster określił nam standard, to niech sobie go teraz sam przestrzega!”, daje jasno do zrozumienia że to nie był dobry sposób ustalania nowych zasad. Co gorsza, tworzenie nowych, zestandaryzowanych rozwiązań, to jeden z pierwszych kontaktów załogi z „nową zmianą”. Zatem czy można uznać za rozsądne aby na samym początku zrażać pracowników przez brak spójności? Przecież  Z jednej strony padały hasła o pracy zespołowej  w celu eliminacji marnotrawstw, a z drugiej „sami”- jako kierownictwo, uznawaliśmy w jaki sposób mają postępować pracownicy. Patrząc z perspektywy czasu da się dostrzec ogromny błąd wynikający z braku świadomości, jak istotny jest każdy najmniejszy standard postępowania. Istotny, nie tylko ze względu na uporządkowanie określonej czynności, lecz ważny także z punktu widzenia wdrażania racjonalnych rozwiązań. To właśnie na podstawie efektów nowych metod, załoga wyciąga wnioski dotyczące całej zmiany.  W kwestii standaryzacji bardzo ważne są dwie sprawy. Pierwsza, to to czy standaryzujemy czynności bądź obiekty, „bo tak trzeba”, czy z rzeczywistej konieczności rozwiązania jakiegoś problemu. Druga kwestia- standardy służące pracownikom najcenniejszym, którzy dodają wartość, muszą być najlepsze i najwygodniejsze właśnie dla bezpośrednio uczestniczących w procesie! Stąd tak istotne jest aby podczas ustalania nowych metod postępowania Lider brał udział wyłącznie w roli łącznika całego zespołu. Pamiętajmy także o tym, że celem jest usprawnianie procesów a nie „standaryzowanie wszystkiego”. Przed przystąpieniem do etapu standaryzowania warto zadać sobie pytanie: Czy chcemy poświęcić czas na opracowanie standardów z załogą, czy wolimy  w sposób ciągły walczyć z niestosowaniem się do niewłaściwych standardów.

  1. „Ogłoszenie Wdrażania 5S”

„Jest dobrze”- pomyślałem. Są Liderzy, są tworzone standardy- „no to zaczyna to jakoś działać”… No właśnie JAKOŚ! Wydawać by się mogło, że apel „Wdrażamy 5S”, pomimo panującego hałasu i brzęku stali niesie się echem po murach hali produkcyjnej. Jakby samo stwierdzenie miało mieć jakąś moc sprawczą, …bynajmniej. Po krótkiej obserwacji zauważyłem dwa duże problemy. Problem pierwszy, samo sformułowanie „Wdrażamy 5S” nie mówi nam co robimy, więc w efekcie nie robimy nic konkretnego. Dodatkowo, harda załoga ma co podważać, przecież jest SLOGAN „5S”. Problem drugi to fasadowość rozwiązań. „Standardy” wdrażane przez „Liderów” często bywały niezrozumiałe dla załogi i nierzadko, nie dotykały one bolących nas problemów. Tak podjęte działania zaczynały nas pogrążać coraz głębiej w dół pod tytułem „śmierć zmiany”. W moim przekonaniu, w środowisku które można uznać za typowy „Brown field” ciężkim grzechem jest sloganowość działania i wdrażanie „z urzędu” nowych „lepszych rozwiązań” tylko dlatego bo tak mówią nam pryncypia „jakiegoś 5S”. Pisząc o „Brown Field” mam tu na myśli dwa aspekty. Pierwszy to infrastruktura i specyfika procesu kuźniczego. Potężne, wysokie maszyny z trudnodostępnymi miejscami, wysokie zapylenie i smar wyciekający z niekontrolowanych miejsc. Drugi z nich to środowisko pracownicze. Od lat w firmie nie wdrażano tak szeroko zakrojonych zmian, więc ludzie mieli dużo czasu na „wrośnięcie” w sposób wykonywania określonych czynności. Stąd każda najdrobniejsza zmiana była natychmiast zauważana i stosownie komentowana. Jeżeli chcemy być skuteczni, to w tak trudnym środowisku powinniśmy mówić wyłącznie o realnych usprawnieniach i rozwiązywaniu problemów. Na warsztacie każde nawiązanie do słów „filozofia”, „koncepcja” czy „system” nie wnosi pracownikowi nic do stanowiska pracy. Spróbujmy to sobie wyobrazić: Pan Kazik dzielnie operujący metrowymi kleszczami przy rozżarzonych detalach ważących blisko dwadzieścia kilogramów, z pewnością nie zaangażuje się bardziej w zmianę słysząc wyłącznie o Wizji i Misji jakiegoś tam „Lean Manufacturing”. Jeśli jednak porozmawiamy z tym fachowcem o rzeczywistych problemach, jakie napotyka w swojej pracy i dodatkowo pomożemy mu je rozwiązać za pomocą działań bez sloganów, to z pewnością będzie miał lepsze zdanie o „nowej zmianie”. Czy nie lepiej by było pozostawić wszystkie akronimy, slogany i motta w ścianach biurowca, a na warsztacie rozwiązywać problemy ramię w ramię z pracownikami?

  1. Informacje zwrotne? A co to?

Przechodząc przez kolejne wydziały można było zauważyć niestosowanie się do utworzonych standardów. Skala tego zjawiska sugerowała że nie mamy do czynienia z incydentem. Ilość napotykanych niezgodności dawała do zrozumienia że „nowe metody” nie są rzeczywiście pomocne, stąd pracownicy pracowali według „starego porządku”. Teoretycznie nawet nie powinno dojść do takiej sytuacji, ponieważ załoga mogła przecież zakomunikować przełożonemu o niewłaściwych metodach pracy, jakie zostały narzucone. A zatem co było przyczyną takiego stanu rzeczy? Skąd tak duża skala zjawiska nieprzestrzegania nowych zasad? Otóż, po przeprowadzeniu kilku rozmów z pracownikami znaleźliśmy odpowiedź na nurtujące nas pytanie. Okazało się, że Liderzy nie byli świadomi najważniejszej roli jaką pełnią, czyli roli „integratorów” zmiany. Przywódcy grup, zamiast rozmawiać z pracownikami, zadając im pytania o przyczynę nieprzestrzegania standardów, stwierdzali jedynie „Tak być nie może”  a następnie „Proszę to poprawić”. Taka postawa Liderów dawała jasny sygnał pracownikom „To WY macie słuchać NAS, a nie odwrotnie”  Jakie są z tego wnioski? Niestety Przywódcy nie zagłębiali się w istotę problemu, w jego przyczynę- a jedynie usuwali skutek- stąd niezliczona ilość apeli o „stosowanie się do nowych zasad”. Taki sposób postępowania wymierzał kolejny, skuteczny cios w twarz Szczupłego Wytwarzania, siejąc jeszcze większe zwątpienie co do słuszności wprowadzanych działań. Patrząc z punktu widzenia skuteczności, zajmowaliśmy się korygowaniem błędów, a nie eliminacją przyczyny źródłowej. Jako że Lean Manufacturing jest filozofią bazująca na ciągłym doskonaleniu, nie można przyjąć, że wdrożone rozwiązania są ostateczne i jedynie słuszne. A zatem wiemy już, że istnieje potrzeba ciągłej komunikacji na linii podwładny przełożony, na każdym szczeblu zarządzania w celu rewidowania i usprawniania standardów pracy. Bez informacji od pracowników, dotyczących konieczności rozwiązania jakiegoś problemu, bez ich głosu mówiącego o konieczności zmienienia sposobu postępowania, tworzone rozwiązania będą zawsze o krok do tyłu od bieżących potrzeb pracownika czy procesu. Właśnie…, ale dlaczego tak się działo? Skąd ta klęska pod tytułem „braku informacji zwrotnych”?!

  1. Relacje z pracownikami, to ważne?

„Dobre relacje? A to potrzebne?” – Z pewnością część załogi Liderskiej myślała właśnie w ten sposób. Sądzę tak na podstawie obserwacji części rozmów przeprowadzonych na warsztacie. I żeby była jasność, pod pojęciem dobre relacje nie kryje się sympatia czy pochodne temu uczuciu. Dobra relacja w znaczeniu: odpowiednia, właściwa- oznacza taki stosunek między pracownikami firmy, który umożliwia szczery i nieskrępowany przepływ informacji w górę i w dół struktury organizacyjnej. Wszystkie istotne informacje, zarówno te dobre jak i te złe powinny w możliwie jak najpłynniejszy sposób wędrować po linii zależności służbowych. Oczywiste jest to, że dbanie o właściwe relacje jest tematem tak złożonym, że nie sposób opisać go w niniejszym materiale. Warto natomiast zaznaczyć, że podstawowymi elementami budowy właściwych relacji jest szczerość i uczciwość wobec każdego z pracowników. Właśnie te dwie wartości stanowią bazę do bycia profesjonalnym przywódcą, który tworzy środowisko ewoluowania zmiany.  Idąc dalej, bez właściwych relacji, które stanowią podstawę drożnego kanału komunikacyjnego da się zauważyć utrudniony przepływ informacji, a najczęstszą formą przekazu jest krótkie orzeczenie, czy to ze strony Lidera, czy Pracownika. Będąc w biurze Mistrzów, czy też na warsztacie najczęściej dało się usłyszeć komunikaty ograniczone do stwierdzenia „Ma to być posprzątane!” Lub „Tyle razy powtarzałem że ma to być na miejscu…!”. I proszę mnie źle nie zrozumieć, krótkie imperatywy to nie źródło problemu niedrożnego kanału komunikacyjnego. Taki sposób przekazywania informacji jest jedynie efektem źródłowej przyczyny, czyli…niewłaściwych relacji pracownika z przełożonym.

  1. Nie stawiaj celów, WYMAGAJ!!!

„Sprawa chyba jest jasna?! Przecież oni muszą przestrzegać standardów”. Zapewne niejednokrotnie u Liderów taka myśl aż brzęczała w głowie. Niestety, tak to nie działa. Człowiek, jako istota złożona, która może mieć różne predyspozycje, samopoczucie, może być dotknięty jakimiś problemami czy tragediami, dalej pozostaje CZŁOWIEKIEM. Nikt z nas nie jest robotem do wykonywania poleceń ze skutecznością zbliżoną do stu procent. Spójrz teraz na siebie, aby wcielić w życie nowy sposób wykonywania znanej Ci czynności, potrzebujesz:

  • przekonania, bądź wiary, że nowa metoda okaże się lepsza,

  • szczegółów jak to zrobić lub wsparcia w razie wątpliwości czy problemów,

  • chwilę czasu na wypracowanie zdania lub oswojenie się ze zmianą.

Nawet, gdy jesteśmy pewni że te składowe są w środowisku zmiany to do jej skutecznego przeprowadzenia potrzebna jest jeszcze siła napędowa. Albo ją posiadamy w danym okresie czasu, albo jej nie posiadamy i potrzebujemy LIDERA, który wskaże nam cel realny do wykonania. Sprawa komplikuje się, gdy weźmiemy pod uwagę, iż współpracujemy nie z jedną osobą a z siedmioma, ośmioma i więcej. Właśnie dlatego wdrażanie zmiany jest tak trudne, wymaga LIDEROWANIA czyli wskazywania celu, wspomaganiu w jego realizacji i podsumowaniu efektów starań. Niezmienianie ważne jest, aby to Lider określał codziennie cele, na tyle duże, aby można było je zrealizować i na tyle małe, aby można je było odnieść do głównego celu działań. Sprawdzonym sposobem wyznaczania celów jest następujący cykl:

  • Określ cel: musisz wskazać pracownikowi pożądany efekt końcowy, objaśnić sposób wykonania, a także dać mu poczucie wsparcia z Twojej strony. Ważne aby pracownik przystąpił do pracy z przekonaniem że to co właśnie ma wykonać, przyniesie organizacji (a więc i jemu) korzyści.

  • Zweryfikuj: Sprawdź czy pracownik podjął wskazane działania. Pozwoli to uniknąć sytuacji, w której dowiadujemy się zbyt późno o tym, że zadanie nie zostało wykonane. Gdy pracownik jest w trakcie realizacji i dostrzeże Twoją obecność zrozumie, że wdrażane działanie jest ważne.

  • Wspomóż: Pracownik nie radzi sobie tak jak byś tego oczekiwał? TO NIC ZŁEGO, najpierw upewnij się, że dałeś mu wszystkie potrzebne wskazówki i narzędzia do wykonania tego zadania. Pamiętaj! Lider ma być wsparciem w realizacji zadań.

  • Rozlicz: To bardzo ważny, a za razem często zapominany element cyklu realizacji zadań. Załóżmy, że pracownik wykonał zadanie. Najczęściej Liderzy w takiej sytuacji sprawę przemilczają uznając, że wynika to z obowiązków i zależności służbowych. Nic bardziej mylnego! Aby osiągnąć cel przedstawiłeś co chcesz uzyskać, objaśniłeś w jaki sposób to wykonać, byłeś nawet na miejscu realizacji i udzieliłeś potrzebnego wsparcia- a po zakończeniu zadania pozostawisz sprawę tak bez komentarza? Czy twój wysiłek włożony w zorganizowanie zadania, i wysiłek pracownika który poświęcił swój czas na wykonanie dyspozycji, nie zasługuje na choćby krótkie „Dobra robota!” ? Po zrealizowaniu wystarczy krótka informacja w formie docenienia starań. A co jeżeli pracownik nie wykonał zadania, pomimo tego że miał możliwość jego zrealizowania? Także nie można pozostawić tego bez słowa komentarza. W przeciwnym wypadku będziemy uczyć pracownika, że stawiane przez nas zadania nie są istotne, ponieważ brak ich realizacji nie spotyka się z żadną reakcją czy konsekwencją. Zauważyliśmy, że tylko taki cykl zarządzania zadaniami zagwarantować może sprawną realizację, a dodatkowo sposób ten pozwala kształtować dyscyplinę na coraz to wyższym poziomie.
  1. Są Liderzy- są odpowiedzialni

Co prawda nigdy z ust nie padło takie sformułowanie, ale przyznam, że w chwilach słabości to właśnie na nich zrzucałem prawie całą odpowiedzialność za słabe wyniki. Na szczęście, potrafiłem zachować nieroztropne myśli dla siebie. Zapytacie, dlaczego takie myślenie było niewłaściwe? Przecież „Od tego są, mają stawki i dodatki funkcyjne… to oni mają rządzić”. Otóż nic bardziej mylnego. Wdrażając zmianę z perspektywy średniego czy wyższego poziomu zarządzania, nie możemy spoglądać na podległych liderów jak na przywódców- winniśmy ich postrzegać jako podległych nam pracowników. Relacja, wsparcie i wyznaczanie celów powinno wyglądać tak samo jak w przypadku relacji na „warsztacie”- Lider-Pracownik. Tylko w ten sposób można stworzyć kompleksowy ciąg zarządzania zmianą. Pamiętajmy, lider, jak każdy z nas jest tylko człowiekiem i tak samo może przechodzić trudny okres w życiu, może mu brakować przekonania i to właśnie od poziomu kierownictwa nad Liderami powinno się tak samo oczekiwać wsparcia i wytyczania celów. Ważne, Rola Lidera jest Rolą kluczową w procesie wdrażania zmiany! Chyba nikt nie wyobraża sobie wdrażania nowych rozwiązań bez wsparcia i nadzoru kierownictwa, prawda? Nie zapominajmy, że Liderzy znajdujący się na warsztacie tak samo mogą potrzebować wsparcia kierownictwa wyższego szczebla.

  1. Kontroluj wszystko

Jako że wdrażane rozwiązania zaczęły rozprzestrzeniać się na coraz to większą powierzchnię, podjęto decyzję o sparametryzowaniu czynników określających sukces bądź porażkę wdrażanych zmian. I tak utworzono zbiorczą kartę oceny ponad 30 obszarów. W arkuszu kalkulacyjnym o tęgich rozmiarach odnotowywano ilość i rodzaj niezgodności. Z arkusza zbiorczego wysyłano krótki raport do Starszych Mistrzów wydziału a od nich raporty przesyłane były do Mistrzów skąd miała trafić informacja na warsztat pod tytułem „ mamy tu x niezgodności, zróbmy coś z tym” Po pierwsze, gdzie tu Lean- gdzie szczupłość? Sam obieg informacji może wydawać się uzasadniony, ale z pewnością nie można nazwać go efektywnym czy skutecznym. Po drugie, chęć pozyskiwania informacji „jak dobrze nam idzie” pochłaniała dużo czasu i uwagi, którą można było poświęcić na przykład na wsparcie Liderów, czy rozwiązywanie problemów na warsztacie produkcyjnym. W świecie mocno skomputeryzowanym coraz częściej poddajemy się trendom tabelek, arkuszy i wykresów. Te wszystkie zestawienia zdają się przekazywać tak dużo informacji, że nierzadko zatraca się ideę tego, co tak naprawdę jest istotne. PAMIĘTAJ! Zamiast spędzać godziny nad tabelkami w komputerze, lepiej pójść na warsztat i wspomóc Lidera!

  1. Zorganizuj i Zostaw

Przeszliśmy długą drogę organizowania wdrażanych programów. Były szkolenia, prezentacje, rozmowy i ponowne szkolenia. Sparametryzowaliśmy czynniki określające powodzenie, wskazaliśmy cel wyrażający dopuszczalną maksymalną ilość niezgodności w danym obszarze, oraz stworzyliśmy diagram  Pareto najczęstszych niezgodności. Większość z przedsięwziętych prac była uzasadniona potrzebą działania procesowego. W ten sposób doszliśmy do momentu, w którym formalizacja projektu wdrożeniowego przerosła rzeczywistą dojrzałość do zmiany uczestniczących w niej pracowników. Co ciekawe można było dostrzec następującą analogię: Na hali produkcyjnej są wymalowane linie składowania, ciągów pieszych, wskazane są miejsca na narzędzia i pomoce. Niestety bardzo często można było zaobserwować niestosowanie się do ustalonych zasad, pomimo wdrożonych już rozwiązań. W Sferze organizowania nadzoru nad programem powstały zestawienia, współczynniki i tabele, a ich ilość zdecydowanie przeważała nad efektami prac wykonywanych bezpośrednio na warsztacie. Warto zatem pamiętać o doborze właściwego parytetu pomiędzy projektowaniem, a dbaniem o funkcjonowanie rozwiązań. Ważne, aby nie zapominać o prawdziwym celu naszych działań. W ten sposób będzie trudniej ulec pokusie oderwania się od rzeczywistych działań kreowania zmiany. Początkowe etapy organizowania i wdrażania niewątpliwie są trudne i czasochłonne, niemniej nie są to jedyne etapy zapewniające właściwe funkcjonowanie tak specyficznej filozofii jak Lean Manufacturing. Jednym z zagrożeń podczas „wdrażania narzędzi Lean Manufacturing” jest to, że implementację traktuje się jako projekt, czyli coś, co ma swój początek i koniec. Jest to podejście niewłaściwe, ponieważ wszystkie narzędzia z koncepcji Lean to koncepcje, które w sposób ciągły ewoluują wraz z firmą i nie można ich od tak „wdrożyć” i uznać problem za rozwiązany.

  1. To wszystko…?

Na koniec wisienka na torcie- większość z wyżej wymienionych punktów jest wynikiem błędnie podjętej decyzji. Tak, okazuje się, że podjęcie jednej, fundamentalnej decyzji, może przysporzyć nie lada wyzwań dla każdego z uczestników zmiany. W dużym uproszczeniu sposób implementacji narzędzia, jakim jest 5S została przeprowadzona następująco. Stwierdzono braki w standaryzowaniu stanowisk pracy, więc podjęto decyzje o konieczności wdrożenia narzędzia 5S. O ile sam wniosek wydaje się jak najbardziej trafny co do zidentyfikowanych potrzeb, o tyle sam sposób podejścia na szeroką skalę do procesu standaryzowania praktycznie każdej rzeczy rodził już wiele trudności natury ludzkiej takiej jak zrozumienie zmiany a dalej przekonanie się do niej. Przedsięwzięty czas i wysiłek przeznaczony na wdrażanie koncepcji Lean Manufacturing mógł być znacznie bardziej efektywny gdyby w kluczowych momentach kierowałaby nami potrzeba rozwiązywania rzeczywistych problemów. Jednym z remedium na to okazuje się badanie sprawności i czasów procesu. Szereg narzędzi umożliwiających wyciągnięcie wniosków dotyczących prowadzonych działań wskazałby słabe punkty procesu, na które bohatersko z pomocą mogłoby przyjść choćby 5S. Z pewnością zupełnie inaczej wyglądałby odbiór i ocena nowej zmiany w oczach pracownika. Kluczem do trwałego i skutecznego wdrożenia zmiany jest szczere przekonanie uczestników do korzyści wynikających z jej implementacji.

Podsumowanie

Przeszkody jakie napotkaliśmy można dostrzec podczas wdrażania wielu narzędzi z rodziny Szczupłego Wytwarzania. Szereg przeciwności napotkanych na drodze do zmiany ukazuje złożoność zagadnienia, która zderza świat projektowany z rzeczywistym, sztuką zatem jest balansowanie pomiędzy tymi dwoma przenikającymi się sferami. Każdy z wymienionych czynników powinien stanowić zarówno przestrogę jak i cel w podejmowanych działaniach. Okazuje się bowiem że istotą zmiany nie jest samo nowe rozwiązanie, lecz sposób w jaki przygotujemy się do podróży nową drogą w kierunku rozwoju.

undefined
_ _ _

Artykuł ukazał się pierwotnie w czasopiśmie Problemy Jakości

>>> SPRAWDŹ <<<




Newsletter LeanTime.pl!

Zapisz się i bądź na bieżąco z najnowszymi wydarzeniami, konferencjami, targami, warsztatami, szkoleniami i książkami oraz wszystkim innym związanym z Lean Management w Polsce!