Maj 10

A3 czyli dlaczego kartka papieru jest lepsza niż opinie wyrażane na spotkaniach


Pracując w firmach produkcyjnych, prędzej czy później zauważamy, że duża część naszych codziennych aktywności koncentruje się wokół rozwiązywania problemów. To dobrze, bo jak mówi znany cytat z Taiichi Ohno „(…) Nieposiadanie żadnych problemów jest największym problemem ze wszystkich”. Problemy z którymi spotykamy się na co dzień mogą mieć różny charakter i przyczynę źródłową. Istotne jest natomiast to, w jaki sposób będziemy podchodzić do rozwiązywania napotkanych problemów. Szczerze powiedziawszy, w większości firm wyróżnić można dwojakie podejście do tematu PSP – Problem Solving Process. 

Podejście nr jeden, to takie, w którym problemy są rozwiązywane na zasadzie jest problem, jest natychmiastowe rozwiązanie. W takie sytuacji rozwiązanie zostaje wypracowane poprzez szybki telefon do inżyniera lub wysłanie kilku maili,  a następnie można śmiało zapomnieć o temacie i wrócić do „normalnej pracy”. Proste prawda? No i nie ma sytuacji w których zatrzymujemy produkcję a problem jest rozwiązywany przez interdyscyplinarny zespół, który musiał zostać oderwany od codziennych zadań żeby zejść do Gemba i dopiero na miejscu podjąć odpowiednie kroki.

Podejście nr dwa jest zgoła odmienne. Zakłada, że zamiast walczyć tylko z objawami, w celu rozwiązania problemu należy sięgnąć głębiej i odkryć jego pierwotną przyczynę. W ten sposób jesteśmy w stanie zabezpieczyć proces pracy przed ponownym wystąpieniem podobnego problemu. W tym przypadku problemem, a raczej jego rozwiązaniem zajmuje się interdyscyplinarny zespół, który postępując wg określonego standardu definiuje przyczynę źródłową problemu, zabezpiecza klienta a następnie przeprowadza działania zapobiegające ponownemu wystąpieniu problemu.

Rozwiązywanie problemów jest tak naprawdę kwestią odpowiedniego myślenia. Załóżmy, że rozwiązujemy problem naprawdę skomplikowany. Taki, że zwoje w mózgu dostają niemalże  przegrzania. Najprościej, żeby się nie pogubić, byłoby spisać wszystkie informacje dotyczące problemu. Problem w tym, że takie dokumentowanie złożonego procesu Problem Solving najczęściej pociąga za sobą przygotowanie ogromnej ilości danych, dokumentów i wysoce zaawansowanych baz danych. Odpychająca wizja, prawda? Dlatego Toyota wypracowała prostsze podejście. Podejście, które w procesie rozwiązywania problemów wykorzystuje kartkę papieru, ołówek i gumkę. To podejście, to raport A3.

Czym tak właściwie jest A3? Dla większości nieobeznanych w temacie najpewniej formatem kartki papieru. I nie wypada się tutaj nie zgodzić, bo skojarzenie jest jak najbardziej trafne. Raport A3 to szczupłe podejście do identyfikowania problemów i przedstawiania sposobów ich rozwiązania. Prosta metoda opracowana przez Toyotę polega na szczegółowym zobrazowaniu problemu na pojedynczym arkuszu papieru A3 (420x297mm) w taki sposób, aby zawrzeć na nim najbardziej kluczowe dla procesu rozwiązywania problemu informację. Jak już pewnie zauważyliście, nazwa w rzeczywistości pochodzi od wymiarów kartki papieru. Ale dlaczego tak właściwie A3? Czemu nie A4 albo B5? Dlatego, że format A3 w momencie prężnego rozwoju TPS – Toyota Production System był największym formatem możliwym do przesłania faksem pomiędzy zakładami koncernu.

Idąc za tą myślą, raport A3 jest sposobem komunikacji. Stanowi integralna część procesu rozwiązywania problemów i podejmowania decyzji. Z założenia, zawiera wyłącznie najistotniejsze informacje. Jest swojego rodzaju narzędziem konsensusu. Dobry raport A3 można poznać po tym, że informacje w nim zawarte można przedstawić w maksymalnie 5 minut i będą one zrozumiałe dla każdego członka organizacji. A3 jest przeciwieństwem dokumentów o których Winston Churchill mówił „(…) Długość tego dokumentu skutecznie chroni go przed ryzykiem, że ktokolwiek kiedykolwiek go przeczyta”.

Raport A3 wykorzystywany może być na cztery sposoby:
  • Złożenie propozycji – tutaj może być to propozycja zmiany np. pewnego etapu procesu produkcyjnego w celu zredukowania MUDA,
  • Zaraportowanie statusu – przedstawienie statusu działań podjętych uprzednio w ściśle określonym celu,
  • Informacja – przekazanie informacji o sytuacji bieżącej,
  • Rozwiązywanie problemu – działania podejmowane w ramach rozwiązania problemu – to właśnie tym typem A3 zajmujemy się w dzisiejszym artykule.

Struktura raportu A3 może wyglądać różnie – raport może mieć mniej lub więcej punktów. Kluczowe jest, aby oprzeć jego strukturę o cykl PDCA. Chociaż wydawać się może, że jest to proces rozwiązywania problemów  krok po kroku, metoda ta jest zwykle stosowana iteracyjnie, a sekcje dotyczące problemu i rozwiązania są cyklicznie aktualizowane. Dlatego zalecane jest korzystanie z ołówka i gumki – uwierzcie mi, przy pierwszym raporcie wygumkujecie nie jedną dziurę w kartce.

Standardowo raport A3 zbudowany jest wg następującej struktury:
  1. Tytuł – odnosi się do rozwiązywanego problemu, prosto i zwięźle definiuje daną kwestię,

  2. Właściciel i data – określa właściciela raportu/ problemu i pokazuje ostatnią datę, w której pracowano przy danym raporcie,

  3. Opis sytuacji – osadza problem w kontekście organizacyjnym, opisuje jego znaczenie przez pryzmat całości organizacji. Odpowiada na pytanie „Dlaczego chcemy robić ten raport?”.

  4. Obecne warunki – sekcja opisująca stan AS-IS, czyli to co obecnie wiemy na temat danego problemu. Odpowiada na pytanie „Jaka jest dzisiejsza sytuacja? Na czym tak właściwie polega problem?”.

  5. Cele i Mierniki – sekcja określająca pożądany stan, sytuację docelową. Odpowiada na pytanie „Jakie wyniki powinny zostać osiągnięte?”.

  6. Analiza – analiza stanu obecnego, zdefiniowanie przyczyn rozbieżności pomiędzy stanem obecnym a stanem docelowym. Odpowiada na pytanie „Co jest przyczyną źródłową problemu? Czy jest tylko jedna przyczyna źródłowa? Może jest ich kilka – jeśli tak, to jakie?”.

  7. Proponowane środki zaradcze – opis propozycji działań i czynności, które mają na celu rozwiązanie problemu i osiągnięcie założonych rezultatów. Odpowiada na pytanie „Co się musi zadziać, żeby osiągnąć stan docelowy?”.

  8. Plan – harmonogram działań, najczęściej oparty na strukturze RACI i zaplanowanych timingach. Odpowiada na pytanie „Kto, co i na kiedy?”.

  9. Dalsze działania – zdefiniowanie sposobu monitorowania postępów, zdefiniowanie pozostałych aktywności w procesie rozwiązywania problemu. Odpowiada na pytanie „Jaki jest stan działań? Co może się stać? Co możemy przewidzieć? Jakie są wnioski, czego dotyczą?”.

 undefined

Przykładowy, wykonany odręcznie raport A3
Źródło: https://www.lean.org/shook/DisplayObject.cfm?o=4803

Co możemy zauważyć z takiej struktury? Że jest ona przede wszystkim usystematyzowana. Narzuca logiczny ciąg zdarzeń, które muszą się zadziać aby rozwiązać dany problem. Struktura raportu – oczywiście po jakimś czasie – staje się naturalnym schematem myślenia w sytuacjach kiedy borykamy się z danym problemem. Wspomniałem wcześniej, że struktura raportu wpisuje się w cykl PDCA. I tak w rzeczywistości jest – spójrzmy na punktu od 1 do 6. Te działania idealnie wpisują się w fazę PLAN. Punkty 7 i 8 odnoszą się do przeprowadzenia działań korekcyjnych i korygujących (wdrożenia środków zaradczych eliminujących przyczynę źródłową i usprawniających stan obecny) – pokrywają więc fazę DO. Pozostały punkt 9 pokrywa fazę CHECK oraz ACT. 

Struktura opisana, więc wstępnie mamy zarysowany obraz tego co powinien zawierać taki raport. Jak jednak prawidłowo podejść do procesu rozwiązywania problemów z wykorzystaniem metody A3?

Po pierwsze – Genchi Genbutsu! Idź i zobacz! Zweryfikuj problem w miejscu jego występowania, a nie zza biurka. Prowadzenie analizy opartej o opinie nie ma nic wspólnego ze stanem rzeczywistym. Liczby, dane i fakty – tylko to się liczy. Dlatego weźcie kartkę, ołówek i wyjdźcie na Gemba.

Po drugie, nigdy nie przystępujcie do wypełniania raportu w pojedynkę. Gwarantuje wam, że nawet pracując od kilkunastu lat na stanowiskach inżynierskich nie macie pełnej wiedzy o procesie. Co więcej, samodzielnie przygotowując plan środków zaradczych możecie pominąć istotne z punktu widzenia innej funkcji aspekty. Dlatego analizę najlepiej wykonywać w zespole interdyscyplinarnym. Jeśli jesteś właścicielem problemu dobierz zespół tak, żeby poszczególne funkcje wypełniły możliwe luki w Twojej wiedzy.

Po trzecie – dobrze zdefiniujcie problem i przyczynę/ przyczyny źródłowe. Nie ma nic gorszego niż nieprawidłowo zdefiniowany problem. Dlaczego? Bo generuje to marnotrawstwo Waszego czasu – pracujecie nie nad tym nad czym powinniście. Dlatego podczas opisu problemu zastosujcie metodę 5W2H. Przystępując do określenia potencjalnej przyczyny źródłowej skorzystajcie z Diagramu Ishikawy oraz 5Why. Jeśli macie możliwość, sprawdźcie, czy podobny problem nie wystąpił już kiedyś w strukturach organizacji.

Po czwarte – nie szukajcie przyczyn problemu w ludziach. Problemy generowane są przez proces i jego ewentualne złe zaprojektowanie. Dlatego nie definiujcie jako środków zaradczych – szkolenie operatorów, bo to zwykła zapchajdziura. Nie rozwiąże w żaden sposób problemu, bo jego realna przyczyna nadal tkwi w procesie.

Po piąte – odpowiedni proces prowadzi do odpowiednich wyników. Ta zasada znana z zestawu 14 zasad Toyoty powinna zawsze przyświecać procesowi rozwiązywania problemów. To jak podejdziecie do tego procesu, to ile czasu i zaangażowania poświęcicie, takie będą rezultaty. A to one interesują zarząd, nie sposób w jaki do nich doszliście. I to za nie jesteście rozliczani. Dlatego warto podejść do tego procesu odpowiednio, już od samego początku.

Mam nadzieję, że udało mi się rozjaśnić Wam z czym to słynne A3 się je 😊 Jeśli macie jakieś pytania, potrzebujecie rady lub po prostu macie problem z którym nie wiecie jak się uporać – służymy pomocą. Piszcie śmiało w komentarzach lub przez LinkedIn. Wspólnie na pewno coś wymyślimy!

undefined




Newsletter LeanTime.pl!

Zapisz się i bądź na bieżąco z najnowszymi wydarzeniami, konferencjami, targami, warsztatami, szkoleniami i książkami oraz wszystkim innym związanym z Lean Management w Polsce!