Lip 11

„Każdy kocha gemba walk, ale do tej miłości trzeba dojrzeć…” – wywiad z Małgorzatą Jakubik i Robertem Kaganem, ekspertami Lean Enterprise Institute Polska i autorami książki Na rozdrożach Lean Management, dla serwisu LeanTime.pl


Każdy kocha gemba walk, ale do tej miłości trzeba dojrzeć…” – wywiad z Małgorzatą Jakubik i Robertem Kaganem, ekspertami Lean Enterprise Institute Polska i autorami książki Na rozdrożach Lean Management, dla serwisu LeanTime.pl

Rafał Wysocki, Lean Time: Skąd pomysł na tytuł, co symbolizują rozdroża i czy są nieuniknione przy wchodzeniu na ścieżkę ciągłego doskonalenia?

Robert Kagan, LEI Polska: Nadając tytuł naszej książce, chcieliśmy pokazać, posługując się metaforą drogi czy też podróży, co najczęściej dzieje się w firmach, które chcą zmieniać się w kierunku Lean, które chcą wejść na tę ścieżkę ciągłego doskonalenia. A takie wdrożenia nigdy nie są przecież proste i bezproblemowe. Na tej drodze, jak w życiu: są zakręty, ale i proste odcinki, są kocie łby, a czasem wszystko idzie gładko. Zdarza się, że trzeba nawet czasem zawrócić, aby znów znaleźć odpowiedni kierunek. I w końcu są też tytułowe rozdroża, czyli miejsca, w których musimy dokonać swoistego wyboru, zastanowić się, podjąć pewne decyzje, które przynoszą z kolei różne konsekwencje. W książce staramy się podpowiedzieć, bazując na naszym praktycznym doświadczeniu, jak się zachować, gdy znajdziemy się na owych wdrożeniowych rozdrożach.

RW: Czy te rozdroża się powtarzają, czy istnieją jakieś schematy niezależnie od branży?

Małgorzata Jakubik, LEI Polska: Jak najbardziej tak. Decyzje, przed których podjęciem stajemy, są zdecydowanie powtarzalne. Dzisiaj (w trakcie XIX Konferencji Lean Management dla Produkcji i Usług organizowanej przez Lean Enterprise Institute Polska – przyp. R.W.) mieliśmy okazję uczestniczyć w prelekcji związanej z branżą produkcyjną, ale przedstawione na końcu wnioski równie dobrze pasowały do branży usługowej. Używane przykłady wywodziły się z produkcji, ale podczas ich przytaczania osoby związane z usługami zgodnie kiwały głowami. Na przykład system sugestii pracowniczych. Osobiście jestem związana głównie z procesami produkcyjnymi, ale niedawno miałam okazję budować ten system w firmie usługowej. Była to dla mnie nowość, ale lista pytań, przez jakie przeszliśmy, była dokładnie ta sama. Fakt – odpowiedzi były skrajnie różne, ale pytania te same. Twierdzę, że rozdroża mogą się powtarzać.

RK: Odwiedzając setki firm, widzieliśmy i doświadczyliśmy już naprawdę wiele, jednak wciąż się z ochotą uczymy. Zauważyliśmy u wielu przedsiębiorców obawy, że wyjątkowość ich produktów, usług i procesów sprawią, iż nie zrozumiemy zasad ich biznesu i specyfiki branży, a tym samym wspólnie zastosowane rozwiązania Lean dla poprawienia kondycji firmy będą nietrafione. Czasem na pierwszych spotkaniach u klientów uśmiechamy się do siebie i czekamy z zegarkiem w ręku, kiedy w końcu padnie to stwierdzenie: „Bo my jesteśmy wyjątkowi, my jesteśmy specyficzni”. To naturalne, że klient chce pełnego zrozumienia swojej sytuacji, rozwiązania szytego na miarę, a nie uniwersalnego antidotum, i takie dopasowane rozwiązanie zawsze dostaje. Niemniej kiedy spojrzymy niejako za kulisy, popatrzymy na problemy, które te różne firmy napotykają, okazuje się, że są one często na tyle podobne, że można pokusić się o określenie pewnych typowych sytuacji, problemów, tych rozdroży właśnie, na których zarządzający stają. To właśnie ta powtarzalność.

RW: Czyli ludzie spajają to wszystko i tak naprawdę branża schodzi na drugi plan.

RK: Tak, z pewnością jest w tym dużo prawdy. Już dawno nauczyliśmy się, że Lean to nie zbiór narzędzi i bardzo dużo zależy od zmiany mentalności zarządzających oraz pracowników, zmiany podejścia do codziennego funkcjonowania organizacji. Gdziekolwiek byśmy nie byli i jakikolwiek produkt byśmy nie wzięli do ręki lub usługę analizowali, to problemy są podobne, bo dotyczą właśnie głównie ludzi.

MJ: Jeśli mamy doświadczenie w pewnej branży, to łatwiej odpowiadać na te powtarzające się pytania w innej firmie z tej samej lub podobnej branży. Natomiast wejście w nową branżę nie jest jakąś blokadą tylko dlatego, że ma inną specyfikację. Lean ma zastosowanie wszędzie.

RW: Podobno „Lean się nie wdraża, Lean się staje”. Czy to wyłącznie językowe czepialstwo czy faktycznie ukryta przyczyna wielu porażek poniesionych przez przedsiębiorstwa przy rozpoczynaniu przygody z Lean Management?

MJ: Nazwałabym to raczej grą semantyczną. Przeszliśmy nawet pewną dyskusję językową i całkowicie podpisujemy się pod wnioskiem z niej płynącym: wdrażanie Lean nie jest projektem. W książce poświęciliśmy temu cały osobny rozdział. Lean nie jest projektem, bo wynika to wprost z jego natury. Nie jest czymś, co ma jasny początek, a już z pewnością nie ma końca. Zgadzam się z tym, że „Lean się staje”. Natomiast nie dzieje się to za dotknięciem magicznej różdżki, poprzez osmozę czy przejmowanie działań od kogoś. „Lean staje się” dlatego, że ktoś podejmuje świadomy wybór wdrażania krok po kroku pewnych rozwiązań i w efekcie „staje się Lean”. Dlatego nie wyobrażam sobie „stania się Lean” bez elementu wdrożeniowego. Tu mamy właśnie grę semantyczną.

RK: Myślę, że dużo ważniejsze od tego, jakich określeń użyjemy: czy będzie to wdrażanie, implementacja, transformacja czy stawanie się, jest to, jaki proces będziemy konsekwentnie budować, aby przedsiębiorstwo zaczęło osiągać stawiane przed nim cele i wzmacniało swoją pozycję biznesową. Rozumiem obawy przed używaniem słowa „wdrażanie”, bo ono dobrze pasuje przecież np. do wdrożenia systemu ERP czy wdrożenia nowego systemu premiowego dla pracowników, a trudniej tym określeniem nazwać zmianę kultury organizacyjnej w firmie czy też zmianę sposobu działania operacyjnego. Te rzeczy faktycznie bardziej „muszą się stać”. Jeśli jednak sięgniemy do Słownika języka polskiego PWN to, słowo „wdrożyć” oznacza – zacząć coś stosować w praktyce, a także: „wdrożyć” – ćwiczeniem wyrobić jakiś nawyk. Dla mnie to jest dość dobra kwintesencja tego, o co chodzi we wdrażaniu Lean. Liczy się praktyka, dogłębna zmiana, wyrobienie dobrych i efektywnych nawyków, aby Lean stał się moją drugą naturą, a nie żebym sięgał po niego jak po narzędzie.

RW: Jeden z rozdziałów został zatytułowany „Standaryzacja – panaceum na wiele problemów. Dlaczego mylą się co do niej zarówno pracownicy, jak i przełożeni”. Jednocześnie w matrycy obrazującej korzyści płynące z wdrożeń poszczególnych narzędzi Lean standaryzacja wypada bardzo dobrze. Skąd więc ten mylny obraz?

MJ: Wytłumaczmy to poprzez korzyści ze standaryzacji. Kiedy firma ma problemy z jakością, to nie ma kombinowania, nie ma pola do filozoficznych rozważań żeby jakość była odpowiednia, trzeba zrobić dwie rzeczy: stworzyć dobre standardy powodujące powtarzalność wykonania produktu lub usługi i dobrze radzić sobie z problemami, jeśli takie powstają. I jeśli zgadzamy się, że drogą do lepszych wyników jest standaryzacja, mamy u klientów dwie reakcje: jedną ze strony przełożonych, drugą ze strony pracowników. Jeśli chodzi o przełożonych, z reguły będzie to stwierdzenie „no dobrze”, choć gdzieś w głębi duszy wcale nie są entuzjastami, głównie ze względu na ogrom pracy, jaki standaryzacja za sobą niesie. Nie są więc tak naprawdę do końca przekonani. Czasami wygodniej jest pozostać w układzie nieustandaryzowanym – „ludzie zrobią tak, jak im powiem, a jak zrobią źle, to też można dyskutować, że ja powiedziałem inaczej”. Nie ma na to standardu, nie ma na to dokumentu. A kiedy dokumenty są, przełożeni czują się jakby oddali trochę swojej władzy pracownikom. Boją się także natłoku biurokracji. My z kolei tłumaczymy, że to jest praca mocno rozłożona w czasie. Stopniowo rozpisując ją na wiele osób, dajemy sobie radę z tym „słoniem”, dzielimy go na wiele kawałków i zjadamy. Jeśli chodzi o pracowników, to ich reakcje bywają bardzo negatywne. Bardzo często słyszeliśmy o tym nieszczęsnym Chaplinie, który będzie wkręcał śrubki w nieskończoność (https://www.youtube.com/watch?v=DfGs2Y5WJ14 – przyp. R.W.). W tym rozdziale książki staraliśmy się wyciągnąć na wierzch korzyści płynące dla pracowników z pracy standaryzowanej. Rzadko się o nich mówi, a są olbrzymie. Szczególnie dla dobrych, sumiennych pracowników, ale także dla tych przeciętnych, którzy niekoniecznie chcą dawać od siebie więcej niż to konieczne. Zawsze podkreślamy, że jeśli pracownik wykona coś zgodnie ze standardem, to nikt nie może mu zarzucić, że zrobił to źle czy zrobił czegoś za mało. Mogą się martwić ci, którzy lubią oszukiwać, bo standardy to uwydatnią. Jest to zatem narzędzie korzystne dla obu grup, ale obie grupy mają w stosunku do niego dość dużo rezerwy.

RK: Standaryzację uważam za jedno z najpotężniejszych narzędzi Lean, mające duże przełożenie na przebieg i rezultaty działań wdrożeniowych. Jednocześnie jest ona, mam wrażenie, bardzo niedoceniana. Często w rozmowach dzielimy przedsiębiorstwa na dwie grupy: na te, które wprowadziły standaryzację i na takie, gdzie się jej nie stosuje. Te ostatnie często nazywamy też „firmami plemiennymi”, bo metody pracy są przekazywane między pracownikami nie poprzez standardy właśnie, tylko ustnie, jak w dawnych czasach przy ognisku przekazywano z ojca na syna tajniki polowania. Wygląda to dokładnie tak samo zarówno w firmach produkcyjnych, jak i usługowych. Jest ta hierarchia, tylko ogniska brakuje. „Gdzie są wasze standardy?” – pytamy. „W głowach pracowników” – słyszymy najczęściej w odpowiedzi. A przecież w ogóle podstawą Lean – jeśli myślimy o nim jako o ciągłym doskonaleniu – są standardy. Nie ma ciągłego doskonalenia bez standardów. To są podstawy i fundamenty. Zalety są bezsprzeczne. Ale niestety, jeśli już chcemy sobie trochę ponarzekać, standaryzacja jest często postrzegana w niewłaściwy sposób, niedoceniana albo nieprawidłowo stosowana. Konieczny jest bowiem w lwiej części przypadków w firmie kompletny system, który zawiera informacje, w jaki sposób określić metodę pracy, który podpowie kogo i kiedy nauczyć tego standardu, w jaki sposób te standardy mają powstawać, kto ma być zaangażowany w proces ich tworzenia i doskonalenia, i jeszcze kilkanaście innych czynników decydujących o tym, czy ta standaryzacja będzie dobrze wykorzystana i czy będą z niej płynąć korzyści.

MJ: Często mamy klientów produkujących jednostkowo, nieseryjnie, którzy mówią: „Standaryzacja nie jest dla nas!”. To wielka pomyłka. Produkty rzeczywiście są pojedyncze, ale problemy i procesy się powtarzają i wtedy właśnie nie standaryzujemy produktu X czy maszyny A, ale ogólniej np. sposób wykończenia powierzchni czy wiercenia otworów. Tak powstanie standard możliwy do zastosowania na produktach X, Y i Z, na maszynach A, B i C.

RW: Czy zdarza się, że po jakimś czasie od Państwa projektu w danej firmie macie Państwo informację zwrotną od pracowników: „Mieliście rację, standaryzacja jest dobra”?

MJ: Tak, zdarza się. Do tego dążymy. Zdarza się, że „coś” już istnieje, ale jest to 40-stronicowa instrukcja obsługi i ludzie skarżą się, że potrzeba trzech miesięcy, żeby nauczyć się pracować na jej podstawie. My przerabiamy wspólnie z pracownikami takie „instrukcje” na standardy zgodne z zasadami Lean, a potem według nich uczymy i po trzech dniach widać, że człowiek jest w stanie tę pracę wykonać. Potem pozostaje już „tylko” się doskonalić. Także feedback jest, w dużej mierze od pracowników, ale przede wszystkim od przełożonych, którzy muszą wdrażać nowych pracowników. Dla nich jest to błyskawiczny zastrzyk tego, co ułatwia im pracę.

RK: Jednym z moich ulubionych pytań, jakie zadajemy pracownikom w różnych firmach, jest: „Jak myślisz, ile trwałoby wyszkolenie nowego człowieka na twoje miejsce?”. Odpowiedzi są różne, ale chyba nigdy nie padła jeszcze odpowiedź krótsza niż 2 miesiące (i to 2 miesiące, gdy mówimy o stanowiskach, na których wykonuje się jakieś podstawowe czynności!), ale pojawiają się i takie w stylu: „trzeba mieć kilkanaście lat doświadczenia” albo „tutaj praca jest bardzo skomplikowana i trzeba znać masę trików, których opanowanie wymaga długich miesięcy lub lat”. Dzięki stworzeniu odpowiednich standardów nagle okazuje się, że nawet te „triki”, które nabywamy poprzez lata praktyki, można ustandaryzować i są na to metody. W ten sposób wiedza zdobywana przez szereg lat i przez różne osoby może być przelana na standard i sprawić, że więcej pracowników pracuje w ten sam sposób: tak samo bezpiecznie, tak samo poprawnie, zgodnie z technologią, tak samo wydajnie, dokładnie jak ten dotychczas najlepszy pracownik. I właśnie za to między innymi firmy są wdzięczne, to wtedy słyszymy od pracowników i od właścicieli firm – tak, mieliście rację.

RW: Czy naprawdę spotykają Państwo firmy, w których niezwykle powtarzalne z natury procesy montażowe są nieustandaryzowane?

RK: To, że sporo firm nie sięga po standaryzację, jest spowodowane kilkoma czynnikami. Niektóre już wymieniliśmy, ale chyba nadal brakuje także dobrych wzorców, zwłaszcza dla usług czy produkcji jednostkowej, niepowtarzalnej. Wystarczy wpisać w przeglądarkę internetową hasło „standaryzacja pracy” albo „instrukcja pracy standaryzowanej” i wyskoczą nam przykłady z branży motoryzacyjnej. I nie ukrywajmy – dla kogoś produkującego jednostkowo będzie to raczej zniechęcające. Kolejna sprawa w pewnym stopniu wiąże się z „oddaniem władzy” przez przełożonych. Jeśli bowiem istnieje standard, klarowna czytelna zasada, to nie mogę narzucić nic od siebie albo wymagać więcej. To jest wbrew pozorom spora zmiana kultury organizacyjnej i sposobu zarządzania firmą, zwłaszcza dla firm, które są na początku swojej drogi do Lean. I jest jeszcze na dodatek konieczna od takich przełożonych swoista spójność – jeśli wymagam od pracowników trzymania się standardów, to również standardów muszę trzymać się ja, jako kierownik czy dyrektor, a z tym już nie zawsze jest tak różowo. Tu wielu menedżerów przyzna, że najlepszą metodą jest dawanie osobistego przykładu, natomiast jest to bardzo trudne, bo wymaga konsekwencji i samodyscypliny. „Standaryzacja na hali, na linii produkcyjnej – jak najbardziej! Ale ja? U mnie? Standaryzacja pracy u menedżera? Przecież jestem kierownikiem, każdego dnia mam inne problemy, to niemożliwe, ja nie robię powtarzalnych rzeczy”. Ciężko to sobie niektórym wyobrazić, a to przecież rozwiązania, jakie w niektórych firmach działają od wielu, wielu lat.

MJ: Weźmy 5S jako przykład standaryzacji. W niejednej firmie z ust szefa padało: „Róbcie sobie to 5S, gdzie chcecie, tylko mojego biura nie ruszajcie”. Na początku projektu wdrożeniowego (projektu dla nas, konsultantów, nie dla firmy, z którą pracujemy!) wszystkim przełożonym podkreślamy, że muszą pozbyć się przekonania, iż zmienić muszą się wszyscy wokół, tylko nie oni. „Wejdźmy i zróbmy coś z tą niefrasobliwą załogą”. Jest taki chwytliwy tekst, że „przełożony to lokalny celebryta, a pracownicy to paparazzi”. Jeśli przełożony zrobi coś niekoniecznie dobrego, a pracownik to wychwyci, może nie zrobi zdjęcia, ale zapamięta. A to już ma wpływ na postrzeganie. I za to też płaci się przełożonym, za pokazywanie dobrej strony tego wszystkiego.

RW: W rozdziale siódmym prezentują Państwo listę sześciu typowych błędów, które popełniamy w procesie budowy nawyku uczenia się, niezbędnego przy rozwijaniu kultury ciągłego doskonalenia. Jak na podstawie Państwa doświadczenia wygląda skłonność do popełniania tych błędów przez polskich menedżerów na tle menedżerów z innych państw? Czy różnice kulturowe są w tym przypadku istotne, czy decydują „czynniki ludzkie” niezależne od przynależności narodowej czy kulturowej?

MJ: Mieliśmy z Robertem długą dyskusję na temat tego rozdziału. Osiągnęliśmy konsensus, zmieniając między innymi tytuł, który początkowo zawierał w sobie słowo „szkolenia”, a nie zwrot „uczenie się”. Dla mnie jako dla osoby przywiązanej bardziej do procesów produkcyjnych „szkolenie” oznacza także krótkie spotkanie na hali, np. z brygadzistą, mistrzem. Wiele osób na hasło „szkolenie” reaguje jednak w sposób bezpośredni, wyobrażając sobie salę szkoleniową. Osobiście opisałam doświadczenia z bardzo konkretnego punktu widzenia. Obecnie, jako konsultant, pracuję, a wcześniej, jako specjalista, długo pracowałam nad rozwojem kompetencji w fabrykach, m.in. w Oplu. Wszystko w tym rozdziale bardzo wiąże się z Polakami, choć są tam także ukryte doświadczenia z innymi narodowościami. Akurat dobrą spuścizną poprzedniego ustroju jest to, że polscy pracownicy w zakładach przemysłowych – w przeciwieństwie do innych krajów Europy – mają przeważnie wyższe wykształcenie na starcie. Gdy weźmie się pod uwagę wykształcenie pracowników w zakładach przemysłowych na linii np. w Anglii, to wiadomo, iż trzeba do tych ludzi mówić bardzo prosto. Natomiast nasi pracownicy bardzo często mają co najmniej tytuł technika, a zdarzają się również pracownicy z wykształceniem wyższym, którzy z jakichś powodów trafili na linię lub są nadal w trakcie nauki. Natomiast generalnie narodowość nie odgrywa żadnej roli, absolutnie. Tak samo potraktowałabym Anglików, Szwedów, Niemców. Jeżeli damy ludziom właściwe materiały szkoleniowe, powiemy dokładnie, o co chodzi, to będzie OK. Możemy mieć problem z zaangażowaniem, ale jest to problematyczne wszędzie. Myślę, że w Rosji spodziewałabym się największego oporu, ale wiąże się to z tym, jak bardzo hierarchiczne jest rosyjskie społeczeństwo i jak bardzo dana jednostka w Rosji ceni sobie zdobytą pozycję i prestiż. Mimo wszystko jest to raczej kwestia wytłumaczenia, że jest to część roli, jaką menedżer musi przyjąć, i zrozumienia, co ludzi w konkretnym kraju motywuje, i koniec.

RK: Na pewno istnieją pewne niezaprzeczalne różnice między narodami, które poznajemy nie tylko pracując z przedstawicielami różnych nacji, ale choćby jako turyści. Stąd wywodzą się zresztą dość powszechne stereotypy na ten temat. Kto nie przyzna, że Niemiec będzie dokładny, Włocha czasem poniesie jego temperament, Latynosi zawsze się spóźnią z wykonaniem zadań, Polak zabłyśnie ułańską fantazją, a Japończyk nigdy nie będzie wchodził w konflikt? Można je mnożyć i każdej z nacji przypisywać inne, często się to jednak zaciera w coraz bardziej globalnym środowisku pracy. Natomiast myślę, że jeśli mówimy o zdobywaniu wiedzy, uczeniu się, wchodzeniu w transformacje Lean, to warto położyć nacisk na standardowe, uniwersalne cechy. Stawiałbym na proaktywność, docenienie zaangażowania pracowników, oddanie im właścicielstwa, odpowiedzialności i sprawstwa na podległych im obszarach i procesach – to są takie cechy, które można wyrobić sobie niezależnie od narodowości. Inną kwestią pozostaje jednak motywowanie do podejmowania przez pracowników takich postaw, a to już może od narodowości w pewien sposób zależeć.

MJ: Moja lekko kontrowersyjna opinia, przedstawiona na Planet Lean – Lean Global Network (https://planet-lean.com/lean-always-crosses-borders/ przyp. R.W.), jest taka, że bardzo często używamy argumentu kultury narodowej jako swoistej tarczy: „U nas się to nie przyjmie, bo my jesteśmy tacy”. Pracując z wieloma różnymi narodami, od Brazylijczyków przez Anglików po Szwedów czy Niemców, uważam, że kultura firmowa, o ile jest zdefiniowana, poukładana i bardzo konkretna, jest w stanie przeważyć pewne cechy kultury narodowej. Ludzie są w stanie oddzielić to, czego wymaga od nich firma, od tego, co jest poza nią. Jako przykład podam problem np. z ukraińskimi pracownikami, którzy mówią: „Ja nie będę robił 5S, bo ja w domu nie sprzątam”. My mówimy – proszę bardzo, jeśli takie masz zasady w domu i swoim kraju, że sprząta żona, a nie ty, to nie ma problemu. Ale tutaj w pracy o stanowiska pracy dbamy wszyscy, takie są zasady i reguły. Jeśli jesteśmy konsekwentni i nie stosujemy wytrychu narodowości, to ludzie z czasem się przyzwyczajają i akceptują, że takie środowisko i taka kultura panuje w firmie, a więc muszą się dostosować. Jako ciekawostkę podam, że pewni Niemcy kiedyś oprotestowali 5 x dlaczego z powodu tego, że jak stwierdzili cechą niemiecką jest zamknięcie tematu po trzecim „warum?” i dalej pytać nie trzeba. Ale na szczęście inni Niemcy ich z tego błędu wyprowadzili!

RW: Niezwykle gorącym tematem w ostatnim czasie jest skuteczne rozwiązywanie problemów, które zostało uznane także za kompetencję przyszłości, niezwykle pożądaną przez pracodawców niemal każdej branży. Czy z Państwa punktu widzenia w ciągu ostatnich lat widoczny jest rosnący trend świadomości, jak istotnym aspektem jest właśnie skuteczne rozwiązywanie problemów i znajomość narzędzi takich jak raport A3, metoda 5 x dlaczego czy diagram Ishikawy?

MJ: Wręcz przeciwnie, powiedziałabym, że to temat stary jak świat. Zanim pojawił się Lean, była świadomość istotności jakości: TQM i tym podobne. Już wtedy istniały metody i zrozumienie, jak istotne jest skuteczne rozwiązywanie problemów.

RK: Ja też rozwiązywanie problemów kojarzyłbym raczej jako podstawową umiejętność u pracowników dobrych firm niż jako powiew nowości. Niemniej jednak faktem jest, że działania wdrożeniowe w kierunku Lean niosą ze sobą niejako z automatu stworzenie w firmie odpowiedniej kultury zarządzania, opartej na potencjale każdego z pracowników firmy. Wzmacnia to również obecny rynek pracownika. Jeśli porozmawiać z pracownikami oraz spojrzeć na badania prowadzone w kwestii tworzenia spójnego i dobrego środowiska pracy, to bardzo wysoko na liście życzeń pracowników znajdzie się docenianie przez przełożonych ich pomysłów, możliwość bycia proaktywnym i słuchanym czy też możliwość realnego wpływu na to, co się dzieje w ich miejscu pracy. Pracownicy chcą mieć szansę zwiększać wydajność, bezpieczeństwo, pomagać w realizacji celów. A drogą do tego jest m.in. umiejętność skutecznego rozwiazywania problemów. I to zarówno tych codziennych, jak i tych bardziej złożonych. Jest to jednakże ukryta pułapka, bo istnieje całkiem spora grupa firm, w których rozwiazywanie problemów jest wpisane w listę obowiązkowych szkoleń, podobnie jak szkolenie BHP. Natomiast potem okazuje się, że ani tych problemów nie ubywa, ani nie są one specjalnie skutecznie rozwiązywane. Kluczem do zrozumienia, dlaczego tak się dzieje, jest często brak całego systemu rozwiazywania problemów w przedsiębiorstwie i zrozumienie, że samo przeszkolenie ludzi czy nawet zwiększenie ich kompetencji nie wystarczy. Trzeba m.in. określić priorytety napotykanych w firmie problemów, określić grupy ich źródeł i sposoby, według których dowiemy się, że problemy występują, dynamicznie przydzielać wystarczające zasoby do ich rozwiązywania, sprawdzać i monitorować, czy problemy powracają. Same narzędzia i krótkie szkolenia nie wystarczą.

MJ: Ten system rozwiazywania problemów, o którym mówi Robert, to coś więcej niż nauczenie się narzędzi. Opisujemy go dokładniej w jednym z rozdziałów książki. Niestety, dość rzadko można napotkać na firmy, które dostarczają pracownikom spójny system rozwiązywania problemów. Sporo ma po prostu generalnie jakościowe narzędzia stosowane do rozwiazywania problemów, ale nie rzeczywisty system. Będę to badać dalej.

RW: Tytuł rozdziału 10 jest dość sarkastyczny: „Trzy niezawodne sposoby na uśmiercenie systemu sugestii pracowniczych”. Ponownie chciałbym zapytać o nasze polskie podwórko. Czy Polacy mają większe trudności z czerpaniem korzyści z tego bezdyskusyjnie potężnego narzędzia niż zagraniczni odpowiednicy? Czy ironicznie powtarzane w branży hasła takie jak „po co mam zgłaszać, co będę z tego miał?” to typowo polska domena?

RK: Jak wynika z przeprowadzonego 5 lat temu badania na grupie polskich przedsiębiorstw, przeciętny pracownik zgłasza średnio mniej niż jeden pomysł doskonalący rocznie. To niewiele i porównując do innych krajów, nie jest to faktycznie powód do dumy. Przyczyny wyszukiwane są w różnych miejscach: może jesteśmy jeszcze w naszym kraju, generalizując, na innym etapie świadomości Lean, może Polacy się tak co do zasady nie angażują w ciągłe doskonalenie? Często przecież faktycznie słyszymy: „co ja z tego będę miał?”, „ja chcę pracować od 6:00 do 14:00, zrobić swoje i iść do domu”, „jak zapłacicie, to może coś zgłoszę”. Ja widzę to zupełnie inaczej – uważam, że fakt, iż zgłaszanych pomysłów doskonalących jest czasem tak mało, wynika z tego, że nadal całe systemy sugestii pracowniczych w firmach nie są wdrażane w odpowiedni sposób albo popełnia się te błędy, o których Pan wspomniał (poza wywiadem – przyp. R.W.), jak choćby zbyt długi czas oczekiwania przez pracownika na informację zwrotną po zgłoszeniu pomysłu lub brak tej informacji w ogóle, czy też niewłaściwa komunikacja celów takiego systemu albo dopuszczanie do zgłaszania pomysłów błahych lub wykluczających się wzajemnie tylko po to, aby zrealizować narzucony z góry cel liczbowy. Polskich pracowników oceniam natomiast wysoko i widzę w nas niemal same zalety: pomysłowość, umiejętność radzenia sobie w trudnych sytuacjach, kreatywność i fantazję.

MJ: Ja ponownie pozostanę przy opinii, że narodowość nie ma znaczenia. Pracuję z ludźmi którzy chcą wdrożyć systemy lub już je mają, ale coś nie działa, i jaka jest reakcja? „Popychanie” ludzi, tempo, dynamika, szybkie próby naprawy itd. A jest to akurat system, który wymaga potrójnego przemyślenia i pewności, że mamy zasoby. Na open space padło dziś pytanie: „Co robić, gdy pomysłów jest za dużo?”. Nie ma czegoś takiego jak za dużo pomysłów! Po to ten system tworzymy, aby pomysły się pojawiały, chcemy ich. W tym przypadku oznacza to nic innego niż to, że system ten został błędnie zaprojektowany. To też problem: istnienie w Polsce systemów niewydolnych, które nieskutecznie kanalizują wszystkie pojawiające się pomysły.

RW: Czyli pomysły zawsze były, są i będą, tylko to narzędzie nie jest wykorzystane tak dobrze, jak powinno?

MJ: Tak. Narzędzie nie potrafi „zebrać”, przetrawić tego wszystkiego, bo często jest źle zaprojektowane. Często zdarza się, że istniejące systemy są na tyle ciężkie i nieprzyjazne dla pracownika, że zniechęcają do sformalizowania pomysłu. Pomysły te zatem w firmach są, są nawet często wdrażane, ale nie ma po tym formalnego śladu.

RK: Pamiętam moją pewną rozmowę z szefem pewnego dużego przedsiębiorstwa. Opowiadał on pełen żalu, że w jego firmie pracownicy przechodzą na wejściu do firmy swoistą „transformację” – w domu majsterkują, budują repliki samochodów, prowadzą internetowe blogi, mają dużo pomysłów i są kreatywni, po przyjściu do firmy, tej kreatywności nie wykorzystują i zamieniają się w pracowników, którzy tylko robią swoje od deski do deski. Zadałem mu więc pytanie: „Jak zarządzasz ich kreatywnością, jak wykorzystujesz ich pomysły, sugestie, jak ich do zgłaszania tych pomysłów zachęcasz?”. Odpowiedział: „Normalnie, zawsze mogą zgłosić swoje pomysły do bezpośrednich przełożonych – brygadzistów, mistrzów, kierowników itd.”. A to przecież nie jest żaden system! Takie rozwiązanie to kolejne plemienne nawyki, nie dające szansy choćby na wyróżnienie i nagrodzenie takiego pracownika, przydzielenie odpowiednich zasobów na wdrożenie proponowanych rozwiązań doskonalących, propagowanie idei ciągłego doskonalenia, taka sugestia nie pojawi się też w żadnych statystykach, nie mamy szansy na zauważenie trendów, promowanie doskonalenia w odpowiednich priorytetowych obszarach, np. bezpieczeństwa pracy czy jakości produktów czy usług. Będzie to niestety nic innego jak ósmy rodzaj marnotrawstwa: niewykorzystany potencjał pracowników.

RW: Jaka jest Państwa opinia na temat narzuconej z góry minimalnej liczby sugestii, jakie musi zgłosić pracownik w określonym okresie?

MJ: Tutaj nasze zdania będą raczej podzielone. Ja jestem za tym, że jeżeli nie mogę odnieść się do celu, jaki sobie założę, to nie mogę stwierdzić, że jest dobrze czy niedobrze; nie wiem, do czego mam dążyć. Oczywiście rozumiem ryzyko i niebezpieczeństwo pracy na cel bez patrzenia na jakość zgłaszanych sugestii, w związku z tym zasada, jaką wyznajemy, brzmi: wyznacz cel, który będzie łagodny. Tak by przy minimalnym zaangażowaniu pracownicy byli w stanie grubo przebić ten cel, nawet dwukrotnie. Daje do poczucie, że robimy więcej, niż oczekiwaliśmy, ale i mamy punkt odniesienia. Podczas dzisiejszego krótkiego spotkania z klientem, który przebywa akurat na konferencji, dałam mu taką radę: jeśli nasze podejście ma być łagodniejsze, możemy kumulować formy zaangażowania. Niekoniecznie za cel musimy stawiać liczbę pomysłów kaizen. Możemy łączyć różne formy zaangażowania i liczyć np. raporty z zagrożeń BHP, udział w rozwiązywaniu problemów, aktywność charytatywną… cokolwiek. W ten sposób mówimy: „Chcemy, abyś był pracownikiem zaangażowanym, a ty sobie wybierz, jaka forma zaangażowania ci odpowiada”. To bardzo łagodna forma – nam daje cel, pracownikowi z kolei możliwość wyboru, ale i odpowiedzialność.

RK: Badania pokazują, że gdyby porównać firmy wyznaczające cele ilościowe dla pracowników co do liczby obowiązkowych do zgłoszenia sugestii pracowniczych z tymi, które go nie wyznaczają, okazuje się, że w tych pierwszych pracownicy, owszem, zgłaszają więcej pomysłów, natomiast wymierne efekty w formie oszczędności czy dodatkowych korzyści z nich płynących są dwukrotnie niższe niż w firmach bez określonego celu. W mojej opinii nie liczy się liczba, tylko udział, a im więcej osób zaangażowanych, tym lepiej. Osobiście nie stawiałbym na liczbę, tylko na jakość!

MJ: Też nie stawiam na liczbę, ale podkreślam: musi być cel, to nie jest to samo! Wierzę, że takie badania są, rozumiem ich wyniki. Ale zapytałabym, jakie cele były stawiane w firmach uczestniczących w tych badaniach, w jaki sposób one zostały określone. Jeżeli zdefiniujemy je tak, jak wspominałam wcześniej, to mamy szanse na pogodzenie tych dwóch światów: celu, do którego możemy się odnieść bez jednoczesnego efektu „byle co, byle wrzucić”.

RK: Z perspektywy Lean zalecamy zazwyczaj, aby w takich sytuacjach rozważyć wyznaczenie zupełnie innych celów, np. zamiast celu liczbowego co do pomysłów, określenie celów dla przełożonych. Na przykład cel dla kierownika, aby 80% jego pracowników zgłosiło co najmniej 1 wniosek doskonalący. Wtedy zupełnie odwracamy ciężar, przenosimy go z szeregowego pracownika na przełożonego, a to już zupełnie zmienia jego optykę, a w konsekwencji również zachowania i codzienne praktyki zarządcze.

RW: Zarówno menedżerowie, jak i ich pracownicy często wiążą z audytami wewnętrznymi niechlubną sentencję „zaufanie jest dobre, ale kontrola lepsza”. A jak wygląda to naprawdę?

MJ: Audyt nie jest czynnością dodającą wartości. Jeśli więc w Lean walczymy ze wszystkim, co nie dodaje wartości, to dążymy do tego, aby tych audytów nie było. Załóżmy więc, że mamy w 100% stabilny, powtarzalny proces, zatem konieczności audytów wewnętrznych nie ma. Ale bądźmy szczerzy: nie mamy takiego procesu. Zawsze podkreślam, że musimy dążyć do wyeliminowania audytu – z jednej strony mieć świadomość, że jest to w tej chwili marnotrawstwo konieczne, z drugiej zaś mieć nadzieję, że nie będzie ono wieczne. Dlatego właśnie należy audytorów rotować. Z czasem bowiem audyt staje się dla nich bytem samym w sobie i przestają już dostrzegać w nim cel i sens.

RK: Nie ukrywam, że zawsze drażni mnie, gdy słyszę, że kontrola jest lepsza. Takie podejście wynika bowiem moim zdaniem z głębokiego niezrozumienia samej idei audytu, niezrozumienia różnicy pomiędzy kontrolą a audytem. Audyt ma przecież na celu sprawdzić, czy dany proces czy też narzędzie, czy dany system działa dokładnie tak, jak to wyznaczyliśmy w standardzie. Notorycznie spotykamy w firmach „audyty” robione bez standardów. Audytor przestaje wówczas właściwie być audytorem i staje się nikim innym, jak kolejną osobą ze swoją własną opinią. Z tej perspektywy kontrola kojarzy się będzie zawsze z kimś, kto chodzi, szuka, węszy i wymierza kary. A nie z audytem wykonywanym w dobrej wierze i w dobrym duchu, audytem kończącym się wyznaczaniem działań korygujących czy pomysłami na usprawnienia. Jestem zatem głęboko przekonany, że jeśli pojawia się obawa przed audytami wewnętrznymi, to dlatego, iż w danej firmie nie zadbano o szereg takich szczegółów czy parametrów, jak właściwa częstotliwość audytów, czas ich trwania, niezależność oceny od preferencji i subiektywizmu osoby audytora czy też weryfikacja skuteczności działań korygujących. Audyty są również także wspaniałą formą wpływu przełożonego na podległe mu obszary i procesy.

RW: Gemba walk – czy przeprowadzony w niewłaściwy sposób może przynieść więcej strat niż jego całkowity brak?

MJ: Odpowiedź jest oczywista. Chociaż jest to drugi punkt, w którym mamy z Robertem delikatnie różne zdania.

RK: ... jak to na rozdrożach!

MJ: Robert widzi gemba walk wcześniej w rozwoju firmy, dla mnie gemba walk jest zaawansowanym narzędziem „check” z cyklu PDCA. Nie powinno występować w procesach zbyt wcześnie. Wspominał Pan, że obserwuje obecnie w mediach społecznościowych „boom” na skuteczne rozwiązywanie problemów. Dla mnie z kolei to właśnie gemba walk jest modne w ostatnim czasie. Każdy chce go robić, ale żeby robić go dobrze, muszą zaistnieć warunki podstawowe. A wiele firm, w których tych warunków nie ma, chce od razu – zamiast sprawdzić, co my w ogóle mamy, i opracować dobry system audytu – robić gemba walk. A gemba walk opiera się na standardach! Jeśli więc ich nie ma, to gemba walk nie wykaże odchyleń. Nie ma wizualizacji – nie ma jasnych sygnałów: tu czerwono, tu zielono. Co robić na gemba walk bez takich punktów odniesienia? Punkty odniesienia są niezbędne. Gemba walk bez tych punktów jest stratą!

RK: Faktycznie jeden z rozdziałów naszej książki, poruszający kwestię obecności przełożonych przy podległych im procesach i obszarach, zatytułowaliśmy „Wszyscy kochają gemba walk”. Z naszych obserwacji wynika, że panuje w firmach rzeczywiście swoista moda na robienie tego rodzaju przejść. Osobiście uważam ją za uzasadnioną, bo tej obecności z reguły nie jest zbyt wiele. Niektórzy mawiają, że przecież wystarczy, że pojawia się szef danego obszaru i już wydajność rośnie o 5 czy 10%.

MJ: Albo wózkowy spada z wózka z wrażenia, że szef na hali, bo tak też się zdarzyło!

RK: Różne rzeczy się dzieją. Ale myślę, że nikt nie zaprzeczy, że obecność przełożonego na podległym mu obszarze jest dobra, i kropka. Problem zaczyna się jednak po tej kropce – jeśli już tam jestem, jeśli już przyszedłem, to co mam właściwie robić? Jest to największa luka kompetencyjna. Chęci są, gotowość jest, czasem jest nakaz z góry, gdzieś z centrali – idź i zobacz, rób gemba walk, w myśl zasady genchi genbutsu, czasem jest u przełożonych również głęboka świadomość wszystkich zalet wynikających z tego typu praktyk. Natomiast problem mamy wtedy, gdy przełożeni nie do końca wiedzą, co mają tam robić. Wówczas gemba walk przybiera cztery karykaturalne formy, które opisaliśmy w książce. Przełożeni koncentrują się na rozwiązywaniu problemów, na załatwianiu niezałatwialnych spraw, na popędzaniu opóźnień albo na witaniu się i budowaniu sztucznych relacji. A przecież nie o to tutaj chodzi.

MJ: Albo robią „kulawy” audyt. To nawet nie jest jeszcze audyt, ale już nazywa się gemba walk.

RK: Tak, i tym można narobić szkody. Niby człowiek jest obecny, niby patrzy, ale nie widzi, słucha ale nie słyszy. A tego widzenia trzeba się nauczyć. Gemba walk powinien być skoncentrowany nie na pracownikach i szukaniu dziury w całym, lecz na procesie. Na próbie zrozumienia tego procesu i na reagowaniu na sytuację, jaką się zastało. Gemba walk jest nieocenionym narzędziem z perspektywy przełożonego, kiedy jest on blisko swoich ludzi, kiedy widzi i rozumie. Kiedy wszystkie otrzymywane od pracowników informacje jest w stanie przefiltrować przez sito tego, co sam obserwuje na co dzień na gemba. Znamy takich menedżerów, którzy spędzają 70-80% czasu na procesie – pytanie czy jest to czas dobrze spożytkowany?

MJ: Dodam jeszcze, że środowisko musi być dobrze przygotowane. Piszemy, że o ile audyt może przeprowadzić w zasadzie każdy, o tyle gemba walk powinno być również narzędziem „coachingowym”. Raz, że trzeba zobaczyć to swoje „podwórko”, ale dwa – ma także służyć modelowaniu zachowań pracowniczych. Trzeba rozmawiać z ludźmi tak, żeby nie narobić krzywdy, ale ich popchnąć w odpowiednim kierunku. Jak ktoś mi powie, że firma, która wczoraj nie wiedziała, jak się pisze „Lean”, dziś robi gemba walk… to ja się z tym nie zgadzam.

RK: Dlatego mam wrażenie, że każdy kocha gemba walk, ale do tej miłości trzeba po prostu dojrzeć…

 

Książka "Na rozdrożach Lean Management" do zakupienia pod tym linkiem: https://leanbooks.pl/p53,na-rozdrozach-lean-management.html

Na koniec KONKURS! Mam dla Was jeden egzemplarz książki "Na rozdrożach Lean Management" autorstwa Małgorzaty Jakubik i Roberta Kagana. Aby ją zgarnąć wystarczy udostępnić post z powyższym artykułem, który znajdziecie na:

Z pośród wszystkim osób które udostępnią post wskażę jedną, która zgarnie książkę. Konkurs trwa od piątku 12/07/19 godz. 08:00 do niedzieli 21/07/10 godz. 10:00. Ogłoszenie wyników nastąpi do środy 24/07/19 do godz. 20:00. Pamiętajcie aby udostępnienia były publiczne, inaczej nie mam wglądu w pełną listę udostępniających! Zapraszam do wspólnej zabawy, czas start!

Rafał Wysocki

Lean Time

 




Newsletter LeanTime.pl!

Zapisz się i bądź na bieżąco z najnowszymi wydarzeniami, konferencjami, targami, warsztatami, szkoleniami i książkami oraz wszystkim innym związanym z Lean Management w Polsce!