Mar 07

Monitorowanie obszarów działania, czyli krok, którego nie pożałujesz


  • Dlaczego warto mierzyć procesy?
  • Obszary, które warto wziąć pod lupę w pierwszej kolejności

Czy warto mierzyć procesy i po co to robić?

Na pierwsze z powyższych pytań każdy, kto zna się chociaż trochę na lean management lub zarządzaniu strategicznym, bez wahania odpowie „jasne, że tak!”. A pewność tę zyskuje dzięki znajomości odpowiedzi na drugie pytanie - warto mierzyć procesy, aby móc sprawdzić, czy obrany kierunek działań jest tożsamy z założonymi celami rozwoju. A także, żeby określić, czy firma finalnie odnosi korzyści ze swojej działalności i rozwija się w pożądanym kierunku. Niestety jeszcze wielu dyrektorów i właścicieli firm odczuwa niechęć w stosunku do wdrażania zarządzania opartego na wskaźnikach. Wolą oni opierać się na swojej intuicji, emocjach i działających od lat schematach postępowania. Wynika to z nieufności wobec zmian oraz nieznajomości odpowiedzi na postawione powyżej pytania. Jeżeli chcesz uporządkować wiedzę o wskaźnikach w firmie lub poznać przepis na kompleksowe podejście do monitorowania procesów, wyników i kondycji w swoim przedsiębiorstwie – zapraszam do lektury.

Od czego zacząć, czyli 4 kluczowe obszary w każdej firmie

Do zadań, które mają zobrazować nam konkretną sytuację, w jakiej znajduje się firma, warto podejść w sposób analityczny. Dlatego bardzo istotną sprawą jest weryfikacja 4 kluczowych obszarów, które następnie będziemy monitorować. Należą do nich:

  • stan finansów,
  • informacje operacyjne (zarządzanie operacyjne),
  • informacje dotyczące klientów,
  • informacje dotyczące zespołu (posiadanych zasobów).

Oczywiście obszarów może być o wiele więcej i mogą one dotyczyć szeregu innych działań firmy, natomiast w pierwszej kolejności warto skoncentrować się na powyższych. Co istotne, w obrębie każdego z tych obszarów możemy wyszczególnić kilka najważniejszych wskaźników, na których skupimy się w trakcie mierzenia. Poniżej znajdziesz przykłady, które możesz zastosować również w swojej organizacji.

1. Stan finansów - to chyba najistotniejszy z aspektów funkcjonowania firmy, gdyż bez niego pozostałe zwyczajnie nie miałyby prawa bytu. Tutaj koncentrujemy się głównie na monitorowaniu poniższych wskaźników:

  • koszty,
  • faktyczny poziom należności i zobowiązań,
  • rezerwa finansowa.

Zacznijmy od kosztów, które są obrazowane m.in. poprzez aktualną wartość magazynu, pokazującą faktycznie zamrożone finanse (w zakupionych surowcach i materiałach). Do kosztów zaliczamy także wynagrodzenia, marketing, koszty administracyjne bieżącej działalności czy innych obszarów - wszystko w odniesieniu do zakładanych budżetów.

Kolejny wskaźnik, czyli należności i zobowiązania to głównie informacja o tym, jaki jest aktualny oraz docelowy stan wpływów i kosztów finansowych. Chodzi o to, ile tak naprawdę pieniędzy powinno przyjść do firmy, uwzględniając wykonaną sprzedaż. Za pomocą tego wskaźnika monitorujemy również przeterminowane należności, a zatem te, które nie wpłynęły do nas na czas, mimo zobowiązań w umowach i kontraktach. Uwzględniamy też pieniężną wartość zobowiązań, które musimy uregulować wobec naszych dostawców.

Kwestia rezerwy finansowej to tak naprawdę rozpatrzenie aktualnego stanu finansów, które posiada organizacja - na dodatkowe inwestycje czy działania rozwijające firmę - w odniesieniu do tego, jaki założyliśmy sobie cel finansowy na dany okres, w odniesieniu do którego porównujemy aktualnie ich stan. Ten wskaźnik można również wyrazić w procentach, jako udział bieżącego stanu finansów do zakładanego celu rezerwy finansowej.

2. Informacje operacyjne (zarządzanie operacyjne) - w tym obszarze monitorujemy takie wskaźniki jak:

  • sprzedaż,
  • liczba nowych klientów,
  • zamówienia,
  • wydajność i produktywność,
  • zrealizowane roboczogodziny,
  • koszt rzeczywisty,
  • wartość sprzedaży,
  • marża

Poprzez wskaźnik sprzedaży sprawdzamy aktualny stan sprzedaży w odniesieniu do założonego wcześniej celu. Można również określić go jako udział procentowy aktualnego stanu sprzedaży w zakładanym celu. Ważna w tym aspekcie jest także liczba nowych klientów, których pozyskaliśmy w danym okresie. Dlaczego to istotne? Nietrudno się domyślić, że tutaj wskaźnik pokazuje, czy rzeczywiście poszerzamy portfel kontrahentów i docieramy do nowych odbiorców, a więc czy rozwijamy nasz biznes. W dalszej kolejności w obszarze operacyjnym monitorowane są również zlecenia, w szczególności te aktualnie otwarte i realizowane.

Oprócz powyższych, sprawdzamy również wydajność lub produktywność, która może być wyrażona jako procent realizacji celu, np. w odniesieniu do funkcjonujących norm produkcyjnych.

Z kolei roboczogodziny obrazują ilość realnie przepracowanych godzin w skali danego miesiąca, tygodnia bądź danego dnia, w zależności od przyjętej częstotliwości monitorowania danego wskaźnika. W odniesieniu do tych informacji widzimy także koszt rzeczywisty, wynikający z przepracowanych roboczogodzin, który może bazować na technicznym koszcie wytworzenia, uwzględniającym koszty bezpośrednie i pośrednie. Do tego warto również odnieść faktyczną wartość sprzedaży oraz wynikającą z niej marżę.

3. Następnym obszarem do monitorowania jest obszar klienta - to właśnie tutaj rozpatrujemy:

  • poziom zadowolenia i satysfakcji klienta,
  • ilość reklamacji,
  • koszt reklamacji,
  • przyczyny powstania reklamacji,
  • czas potrzebny na obsługę klienta przy nowych zapytaniach.

Gdy mowa o poziomie satysfakcji klienta, najlepiej bazować na regularnych ankietach lub opinii zwrotnej dotyczącej produktu czy usługi. Zwykle wskaźnik ten przedstawiamy jako procent pozytywnych odpowiedzi w odniesieniu do wszystkich odpowiedzi klientów. Oczywiście można go rozwijać i analizować w każdej możliwej konfiguracji, natomiast z pewnością ważne jest to, jak finalnie klienci postrzegają nasz produkt lub usługę.

Teraz kilka słów o jednym z newralgicznych punktów związanych z klientami, czyli o reklamacjach. W tym przypadku tak naprawdę wystarczy monitorować ilość zgłoszeń, dotyczących nieprawidłowości występujących w produkcie lub usłudze, a także koszty, wynikające z usunięcia problemu bądź rozwiązania reklamacji. Warto tutaj również rozpatrzyć przyczyny ich powstawania, z gruntowną analizą w kierunku ich docelowego wyeliminowania, ponieważ dzięki temu możliwe jest uniknięcie powtarzania tych samych błędów w przyszłości.

Kolejny wskaźnik to czas potrzebny na obsługę klienta. Przy nowych zapytaniach wystarczy zmierzyć, ile czasu potrzebujemy na przepracowanie nowego zapytania, czyli udzielenie odpowiedzi klientowi i złożenie oferty. Tutaj bardzo istotne jest monitorowanie tendencji, ponieważ im szybciej odpowiadamy na zapytania, tym szybciej będziemy w stanie obsłużyć większą liczbę klientów. Natomiast jeżeli ten czas będzie się wydłużał, jest to dla nas jasna informacja, że warto popracować nad optymalizacją obszaru ofertowania.

4. Ostatni obszar dotyczy zespołu - tutaj mierzymy przede wszystkim:

  • aktualny stan załogi,
  • liczbę osób odchodzących z pracy oraz powód ich odejścia,
  • liczbę nowo zatrudnionych,
  • ogólną rotację pracowników,
  • ocenę satysfakcji pracy,
  • liczbę godzin szkoleniowych,
  • elementy związane z Kaizen i usprawnieniami (takie jak oszczędności z usprawnień czy też wartość przyznanych nagród).

Stan załogi to nic innego jak faktyczna liczba zatrudnionych i pracujących osób w firmie w danym miesiącu lub tygodniu. Oczywiście częstotliwość mierzenia wskaźników zależy od naszego podejścia do procesu i tego, jak często chcemy monitorować kierunek zmian w firmie. Dołożenie do wspomnianych informacji liczby nowo zatrudnionych pracowników i tych, którzy z pracy odeszli, a także poznanie powodu ich odejścia (przejście na emeryturę, zmiana stanowiska, zmiana firmy, brak zadowolenia z pracy i inne), pozwoli na monitorowanie ogólnej rotacji pracowników w skali roku. W tym przypadku ważna jest również liczba godzin szkoleniowych, poświęconych na przygotowanie nowych pracowników, a także dokształcanie tych, którzy w firmie pozostali i chcą rozwijać swoje kompetencje oraz umiejętności. Ten wskaźnik pokazuje, jak mocno dbamy o to, by zapewnić niezbędną wiedzę i kwalifikacje do utrzymania płynności procesów w naszej firmie.

Jeśli chodzi o usprawnienia (np. w ramach systemu Kaizen), to warto monitorować wynikający z nich faktyczny poziom oszczędności. Kolejnym wskaźnikiem w tym obszarze może być liczba nagród bądź wartość nagród, które zostały przyznane w związku z wdrożonymi usprawnieniami. Wskaźniki te pozwalają sprawdzić, jak wdrożony program Kaizen przekłada się na korzyści dla organizacji i dla pracowników, którzy się w nią angażują.

Monitorowanie. Nie dowiesz się, jeśli nie sprawdzisz

Niezależnie od tego, czy jesteś osobą zarządzającą czy też dbającą o ciągłe doskonalenie w swojej organizacji ważne jest, abyś miał(-a) pewność, że najważniejsze elementy działalności firmy są odpowiednio mierzone. Dzięki temu dowiesz się, jak należy ukierunkować działania związane z optymalizacją procesów. Poprzez bieżące monitorowanie poziomu wskaźników możesz również zweryfikować, czy działania dotyczące różnych zmian lub wprowadzania nowych usprawnień, przynoszą konkretne rezultaty. W końcu najważniejsza jest efektywność tego, co robimy.

Oczywiście, oprócz wyżej wymienionych czterech obszarów i przypisanych im wskaźników, istnieje jeszcze więcej działań i sposobów ich parametryzacji. Tak naprawdę to od Ciebie i Twojej organizacji zależy, które są aktualnie najbardziej istotne i na których należy się skoncentrować. Najważniejsze, aby nieustannie badać, to co ma bezpośredni wpływ na przyszły kształt firmy i szukać jeszcze lepszych sposobów na realizację procesów.

undefined

- - -

O autorze:

Andrzej Krótki

Konsultant Strategiczny Lean, Prezes LEAN TO WIN, szkoleniowiec i wdrożeniowiec lean z ponad dziesięcioletnim stażem. Autor branżowego bestsellera pt.: "Skuteczny Lider Lean". Wykładowca na UE we Wrocławiu i w Akademii WSB w Dąbrowie Górniczej.

Od wielu lat pomaga firmom w usprawnianiu procesów produkcyjnych, usługowych, administracyjnych i sprzedażowych. Jeśli miałby wybierać swoją ulubioną metodę lean wybrałby Zarządzanie Wizualne, ponieważ naprawdę pomaga ono zobaczyć procesy i wynikające z nich wyzwania.

W wolnym czasie chętnie uprawia sport, bliska jest mu zwłaszcza piłka nożna i narty biegowe. Nie wyobraża sobie życia bez rodziny i przyjaciół

Pomagał już takim markom jak m. in.: KGHM, RABEN, INGRAM Micro, STOLBUD, GREENBRIER, TRYUMF, Protech, Ceba Baby, Rawag, Unimot, Omega, Lesaffre, Geldbach, Thermoplast, Newag, Jamar, Rothlehner, Wolbrom, Prymat, Nutricia, Poltra, APA Group czy Kirchhoff.

- - - 

undefined




Newsletter LeanTime.pl!

Zapisz się i bądź na bieżąco z najnowszymi wydarzeniami, konferencjami, targami, warsztatami, szkoleniami i książkami oraz wszystkim innym związanym z Lean Management w Polsce!