Lip 18

Konflikty XXI wieku - Produkcja vs Inżyniering vs Jakość


„To musi pojechać, to już jest sprzedane!” „Nie będzie żadnych reworków bo spada nam FPY – odkładajcie to na bok i jedziemy dalsze zlecenia.” „Stopuj produkcje – są złe detale na produkcji, dzwoń po jakość i niech rozwiązują problem – na produkcje mają wjeżdżać wyłącznie dobre detale – z gówna bicza nie ukręcisz.” „Inżyniering nie zapewnił oprzyrządowania i dokumentacji – ja nie będę robił tych zleceń.”

Znacie powyższe teksty? Klasyka gatunku, śmiem twierdzić, ze w niemal każdej organizacji usłyszycie je przechodząc przez hale nawet kilkanaście razy dziennie. Można by powiedzieć -  kto przy produkcji pracował, ten w cyrku się nie śmieje. Po części to prawda, ale czy zawsze musi tak być? Od jakiegoś czasu (właściwie to od ponad 3 lat) obserwuje dość ciekawe zjawisko. Zjawisko przyjmujące formę – produkcja odpowiada za wyniki produkcji, od zapewnienia jakości są działy jakości. Do tego można dorzucić wiecznie sfrustrowany inżyniering, który odwala (jak im się wydaje) robotę za wszystkich 
i dostajemy piękny obraz standardowego tygodnia pracy w firmie produkcyjnej. Te same nawracające problemy, te same uszczypliwe teksty i ta sama frustracja niedzielnym wieczorem.

Czy tak rzeczywiście musi być? Czy zastanawialiście się kiedyś dlaczego w firmach produkcyjnych dochodzi do takich zjawisk? W tym artykule poddamy analizie taką sytuację. Postaramy się wspólnie – ja na papierze, a Wy procesem myślowym – rozwiązać problem wiecznych spięć na linii produkcja – jakość – inżyniering.  Poszukamy przyczyn takiego stanu rzeczy i wskażemy możliwe środki zaradcze. 

Inżyniering – najbardziej sfrustrowany dział w każdej fabryce

Jakoś dziwnie utarło się mylne przekonanie, ze dział inżynieryjny odpowiada od początku do końca, nie mniej, nie więcej, jak  za całość procesu produkcyjnego. Zaczynając od zaprojektowania technologii produkcyjnej, realizowanie partii próbnych, zapewnienie oprzyrządowania i dokumentacji, wbudowanie jakości w proces oraz finalnie za optymalizację procesu produkcyjnego i wskazywanie potencjalnych savingów, a następnie realizację projektów które je przyniosą. Zakres obowiązków jest więc naprawdę szeroki, i nie sposób na wszystko poświęcić taką samą ilość czasu. Co więcej,
w większości przypadków jeżeli na produkcji coś nie działa, to operator wciska andon właśnie na dział inżynieryjny. Inżynier staje się więc swojego rodzaju Prometeuszem, niosącym „ogień” zmagającej się z problemami produkcji Czy to źle? To zależy. Taki stan rzeczy buduje w osobie inżyniera pewnego rodzaju autorytet. Autorytet specjalisty, który rozwiąże każdy problem, weźmie każdy temat i w stu procentach skutecznie go zrealizuje. Problem pojawia się jednak, gdy tematów jest po prostu za dużo. Gdy ilość aspektów w które zaangażowany musi być inżynier jest tak duża, że prowadzi wyłącznie do braku postępu w realizacji poprzednich, otwartych wcześniej projektów i działań. Do tego dochodzi niestety częsty brak wsparcia ze strony innych działów oraz kierownictwa, i mamy obraz rozgoryczonego specjalisty z zakresu inżynierii przemysłowej, który żeby zrealizować wszystkie działania musi pracować standardowe inżynierskie 8h – od 8 do 8.

Produkcja – kiedy wskaźniki są ważniejsze od zdrowego rozsądku

Rozmawialiście kiedyś z Liderami Zespołów Produkcyjnych na Gemba? Zapewne tak. Wielokrotnie usłyszeliście pewnie, że nie ma czasu na doskonalenie procesu, bo dzisiaj trzeba dowieźć określony % danego wskaźnika, wiec operatorzy nie mogą się angażować zanadto w proces doskonalenia. Tak to niestety wygląda w większości przypadków. A czy zapytaliście kiedyś bezpośrednio operatorów o to jaki jest ich cel na dziś? Co tak właściwie muszą dzisiaj zrobić, żeby produkcja przebiegała prawidłowo? Większość z operatorów najczęściej odpowiada, że musza zrobić tyle i tyle sztuk, bo ustalona X lat temu norma tak podaje. Nikt nie wspomni o tym, że produkt który mają wytworzyć ma być produktem dobrym jakościowo za pierwszym razem, nikt nie dotknie również tematu tego, jak ważne jest wykonywane przez nich zadanie w perspektywie kolejnego procesu, położonego w dole strumienia wartości. Zazwyczaj będzie się liczył tylko i wyłącznie wynik w stosunku do normy. To smutne, ale niestety prawdziwe. Większość organizacji nie dba o to, żeby pracownik właściwie rozumiał swoją rolę i to, jak jego praca wpływa na wynik końcowy. A niestety, bez właściwego zrozumienia tego wpływu nie można mówić o pełnym zaangażowaniu w pracę oraz codziennym doskonaleniu. Brak świadomości prowadzi do bezsensu działania, a poczucie bezsensu to pracy wykonywanej na zasadzie „sztuka dla sztuki”.

Dział Jakości – sekretariat inżynieringu

„Proszę o analizę problemu oraz wprowadzenie akcji korekcyjnych i korygujących w temacie (…)".
Taki mail, czy też zdanie wypowiedziane na spotkaniu potrafi zabić w człowieku chęć robienia czegokolwiek. Dział Jakości, odpowiedzialny za budowanie postawy projakościowej w organizacji, rozwijanie procesów tak, żeby na stałe wbudować w nich jakość właśnie deleguje Wam zadania. Ich praca sprowadza się właściwie do delegowania oraz monitorowania statusu działań – nie realnego udziału w procesie rozwiązywania problemów. Złe detale na produkcji? Proszę pomierzyć i dać na próby montażowe. Reklamacja produktu – prawdopodobnie błąd operatora, proszę przygotować instrukcję montażu i przeszkolić operatorów. To tylko z niektórych przypadków z którymi się spotkałem. Takie działania to zaprzeczenie jakiejkolwiek jakości. Nie umniejszam tutaj inżynierom jakości – ta sytuacja spowodowana jest nie brakiem wiedzy w pewnym obszarze. Spowodowana jest brakiem zbudowanej w organizacji kultury podejścia zorientowanego na jakość.

Jak zmienić stan obecny?

Przytoczone powyżej zachowania można śmiało kwalifikować jako patologiczne – zdecydowanie odstają od przyjętej powszechnie normy. Jaki jest więc stan docelowy? Stanem docelowy, jest po pierwsze wyeliminowanie powyższych zachowań, a po drugie, stworzenie nowych standardów działania. Standardów, które scalą działania określonych funkcji w działania cross-funkcjonalne. Pozwolą wykreować kulturę wspólnego rozwiązywania problemów, a ostatecznie przełożą się na ogólną poprawę wyników biznesowych organizacji. Jakbym to widział?

Inżyniering

Działa w ramach obszaru Industrial Engineering, czyli inżynierii przemysłowej, ukierunkowanej na doskonalenie procesów poprzez identyfikację i eliminację marnotrawstwa. Zapewnia ciągłość technologiczna procesu produkcyjnego, współpracuje z Produkcją i Działem Jakości w celu stworzenia procesu stabilnego, powtarzalnego, dającego dobre wyniki za pierwszym razem. Wspiera operatorów w realizacji ich pomysłów, sprawnie reaguje na potrzeby Produkcji. Potrafi wyznaczyć priorytety dla określonych działań. Dzieli się wiedzą i dba o jej rozproszenie w organizacji.

Produkcja

Każdy operator zaangażowany jest we wspólne dążenie do osiągnięcia wyznaczonych celów. Rozumie swoją rolę w procesie i  wie, że kolejny proces jest zależny od wyników poprzedniego. Zgłasza problemy i nie boi się współpracować z innymi w celu ich rozwiązania. Ma świadomość, że określony % danego wskaźnika wynika z zaprojektowania procesu, a nie jest pochodną pracy operatora. Codziennie podejmuje nawet minimalne działania poprawiające proces w który jest zaangażowany.

Dział Jakości

Codziennie pracuje nad doskonaleniem aspektów jakościowych. Podłącza członków organizacji pod cele jakościowe, nadaje procesom projakościowy kierunek i zapewnia, że najwyższa jakość osiągana jest po najniższych możliwych kosztach. W interdyscyplinarnych zespołach rozwiązuje znaczące dla biznesu problemy, zapewniając wdrożenie działań korekcyjnych a następnie stworzenie takich warunków pracy, aby problem ponownie nie wystąpił (działania korygujące). Współpracuje z właścicielami procesów oraz kooperantami w całym łańcuchu wartości. Rozprasza wiedze odnośnie podejścia projakościowego w całej organizacji.

Stan docelowy – zażegnanie konfliktu

Jak myślicie, czy powyższy standard pracy pozwoliłby na  zażegnanie konfliktu na linii inżyniering – produkcja – jakość? Chciałbym wierzyć, że tak. Takie podejście pozwoliłoby z pewnością na  wykreowanie w organizacji sytuacji, w której każda funkcja wspiera inną, a wzajemna współpraca przekłada się na coraz to lepsze wyniki we wszystkich obszarach. Poziom frustracji byłby znacznie niższy, a to przekładałoby się na sprawniejszą realizację celów biznesowych organizacji. Co więcej, poprzez rozproszenie w organizacji i wiedzy z różnych obszarów można by osiągnąć sytuację, w której każdy jest tak samo świadomy istotnych kwestii, mających przełożenie na wynik systemu produkcyjnego.  

Ten artykuł to tylko moje przemyślenia odnośnie stanu rzeczy z którym się kilkukrotnie spotkałem. Jeśli chcecie podyskutować o możliwym sposobie rozwiązania największego konfliktu produkcyjnego XXI wieku zapraszam do komentarzy – z pewnością wymienimy się ciekawymi spostrzeżeniami!

 




Newsletter LeanTime.pl!

Zapisz się i bądź na bieżąco z najnowszymi wydarzeniami, konferencjami, targami, warsztatami, szkoleniami i książkami oraz wszystkim innym związanym z Lean Management w Polsce!