Maj 17

Diagram Spaghetti czyli wizualizacja marnotrawstwa ruchu i transportu


Diagram Spaghetti to szybki i łatwy sposób na graficzne przedstawienie ścieżek, jakie pokonują na Gemba nasze produkty oraz nasi pracownicy. Nazwa pochodzi wprost od efektu jaki uzyskujemy sporządzając powyższą wizualizację, ponieważ wiele przecinających się i niejednokrotnie poplątanych ze sobą ścieżek swoim wyglądam przypomina nieco… talerz pełen spaghetti. W poniższym artykule wyjaśnię szczegóły oraz przedstawię wskazówki jak przygotować wartościowy Diagram Spaghetti.

Dlaczego potrzebujemy Diagramu Spaghetti?

Diagram Spaghetti nazywany również Wykresem Spaghetti jest skutecznym narzędziem definiującym ścieżki i odległości pokonywane w trakcie realizacji procesów przez pracowników, ale także przez materiał wejściowy czy finalne produkty. Dlatego narzędzie to pomoże nam zawsze wtedy, kiedy chcemy zredukować pokonywane dystanse – wszak wszelkie niepotrzebne ruchy i każdy nadmierny transport to nic innego jak marnotrawstwo! Oczywiście Diagram Spaghetti sprawdzi się najlepiej w przypadkach, w których wykonywana praca czy przeprowadzany proces realizowane są w sposób wielokrotnie powtarzany. Takie sytuacje pozwolą na analizę, a następnie eliminację niektórych ścieżek oraz optymalizację innych, co w efekcie zapewni krótsze czasy realizacji (produkcji, dalszej obróbki, dostawy…) lub ewentualnie te same czasy przy mniejszym wysiłku, mniejszym nakładzie zasobów itp.

Jak stworzyć Diagram Spaghetti?

Diagram Spaghetti dla ruchów człowieka

Diagramy Spaghetti są najbardziej użyteczne podczas definiowania ścieżek pokonywanych przez ludzi, zarówno pieszo jak i przy użyciu pojazdu – najczęściej wózka widłowego. Nic nie stoi jednak na przeszkodzie, aby wizualizować trasę przejazdu samojezdnych wózków transportowych AGV, chociaż należy pamiętać, że patrząc przez pryzmat Lean Management to czas oczekiwania przez człowieka jest tym znacznie gorszym niż czas oczekiwania przez maszynę, robota czy właśnie wózek AGV. Wszystko czego potrzebujemy do sporządzenia naszej mapy to wydrukowany layout obszaru w obrębie którego porusza się badany przez nas obiekt, czegoś do pisania, obserwatora (niekoniecznie musimy to być my sami) i oczywiście obserwowanego elementu tej całej układanki. Niektóre źródła zaproponują również stoper i koło pomiarowe (drogomierz), ale w większości przypadków zwykły zegarek i przybliżone dystanse powinny być wystarczające dla uzyskania satysfakcjonującego wyniku końcowego.

Oczywiście powinniśmy poinformować, a jeśli to konieczne uzyskać konsensus, z obserwowanymi osobami lub też uzyskać zgodę właściciela obszaru czy bezpośrednich przełożonych osób, które chcemy obserwować.

Dokładne określenie czyją pracę będziemy obserwować powinno wynikać bezpośrednio z zakresu problemu, jaki chcemy rozwiązać. Jeśli chcemy poprawić produktywność operatora maszyn, a wiemy że jego praca zawiera w sobie elementy ruchu i transportu to skupmy się faktycznie na nim i wykonywanej przez niego pracy. Jeśli jednak interesuje nas optymalizacja realizacji transportu materiału wsadowego z magazynu na halę produkcyjną skupmy się na magazynierze i/lub wózkowym. Reasumując, obserwujmy realizację tej pracy, którą chcemy doskonalić lub z którą związany jest problem, który chcemy rozwiązać.

Kiedy już ustalimy co będzie elementem analizy, spotkajmy się z osobą realizującą proces w obrębie którego ów element się znajduje i zacznijmy za nią najzwyczajniej w świecie podążać. Na kartce z wydrukowanym layoutem zapiszmy godzinę rozpoczęcia obserwacji, a następnie rysujmy linie ciągłe odwzorowujące ścieżki jakie pokonujemy. Możemy również nanosić strzałki symbolizujące kierunek przemieszczania się. Dobrą praktyką jest stosowanie kolorowego długopisu czy cienkiego markera na czarno-białym wydruku layoutu badanego obszaru. Dodatkowo, jeśli w trakcie obserwacji zauważymy cokolwiek istotnego z punktu widzenia Lean tj. szukanie narzędzi, próbę uzyskania informacji, popełniony błąd czy jakąkolwiek stratę zanotujmy to na naszej mapie. Takie uwagi mogą posłużyć za dalsze obszary do doskonalenia badanego procesu. Rysując przebieg realizacji nie pomijajmy żadnych ścieżek, nawet jeśli nasz diagram wyda nam się nieczytelny – bezpośrednio pokazuje to złożoność procesu! Wyjątkiem niech będą naturalnie regulaminowe przerwy na posiłek czy wyjścia do toalety. Takie ruchy nie są oczywiście częścią realizowanego procesu, a Lean to przecież przede wszystkim zdrowy rozsądek!

Teoretycznie możemy podążać za wybranym pracownikiem przez cały dzień. W praktyce oznaczać to może jednak… stratę! Przykładowo obserwując powtarzalny proces i nanosząc te same ścieżki na siebie po raz kolejny nie wnosimy do naszej analizy nic wartościowego. Dodatkowo nie ma żadnej książkowej zasady czy teoretycznych wytycznych mówiących ile powinna trwać obserwacja przy tworzeniu Diagramu Spaghetti. Starajmy się realizować naszą aktywność na tyle długo, aby mieć pewność, że dobrze zrozumieliśmy realizowany proces i zaobserwowaliśmy wszystkie wykonywane ruchy. Ponownie należy kierować się zatem zdrowym rozsądkiem, ewentualnie dodając odrobinę czasu na próbę zaobserwowania sytuacji wcześniej nie występujących – odchyleń od standardowych ruchów pracownika, będących kolejną wartościową dawką informacji na przyszłość. Natomiast unikajmy popadania ze skrajności w skrajność: nawet w super powtarzalnym procesie obserwacja tylko jednego cyklu będzie niewystarczająca! Kluczem do sukcesu będzie obserwacja na tyle długa, aby jak już wspomniałem w pełni zrozumieć analizowany proces, i na tyle krótka, aby nie marnotrawić najcenniejszego zasobu – naszego czasu. Po obserwacji zanotujmy czas jej zakończenia, a jeśli w jej trakcie odbywały się przerwy podobnie postąpmy z czasem ich trwania. Gratulacje! Właśnie trzymasz w rękach swój najnowszy Diagram Spaghetti!

undefined

Rys. 1. Przykładowy Diagram Spaghetti, źródło: Google

Diagram spaghetti dla ruchów i transportu materiału lub produktu

Podobnie jak w przypadku człowieka możemy postąpić w przypadku materiału czy produktu. Należy po prostu śledzić jego przebieg i rysować pokonywane ścieżki od magazynu z materiałem wejściowym, aż po magazyn wyrobów gotowych (lub analizując jakikolwiek inny obszar w obrębie którego dochodzi do przemieszczania się interesującego nas przedmiotu). Śledząc ludzkie poczynania jest o tyle prościej, że rzadziej występującym elementem są przerwy czy oczekiwania. Z kolei w przypadku przedmiotów mogą pojawić się one stosunkowo częściej. Ponownie należy kierować się zdrowym rozsądkiem, ponieważ może zdarzyć się, że dany materiał czy produkt został dostarczony gdzieś, skąd zostanie pobrany dopiero za kilka godzin, a może nawet dni! Bezproduktywne czekanie na ten moment byłoby oczywiście kompletnie niezgodne z ideą Lean. Dlatego pytajmy pracowników kiedy należy pojawić się w tym samym miejscu ponownie, aby nadal móc śledzić trasę jaką pokona dany przedmiot. Ewentualnie możemy zacząć śledzić inną część, która trafiła w to miejsce kilka godzin czy kilka dni wcześniej i właśnie teraz nadszedł jej czas na dalszą obróbkę. Nie będzie to dosłownie ta sama część, ale będzie to ten sam typ części, element tego samego procesu, a więc i droga jaką pokona będzie identyczna jak uprzednio przez nas monitorowany materiał lub produkt. Nie powinniśmy natomiast rysować ścieżek jakie obserwowany przez nas element dopiero pokona, bazując np. na dokumentacji procesowej. Stosując takie podejście równie dobrze moglibyśmy stworzyć cały Diagram Spaghetti zza naszego biurka, bez wychodzenia z biura! Lean to Gemba, Lean to zasada „Idź i zobacz!”, Lean to fakty. Dokumentacja procesowa czy najlepszy system ERP nie powie nam prawdy o wszystkich sytuacjach niestandardowych takich jak występujące nagle usterki, awarie, inne problemy czy odchylenia od standardów generowane zarówno świadomie jak i nieświadomie przez naszych operatorów.

Podsumowując, chcąc doskonalić pracę realizowaną w ramach danego procesu o wiele łatwiej jest zauważyć obszary i elementy do tego nadające się kiedy obserwujemy pracę - w tym ruchy - człowieka, aniżeli przedmiotu. Niejednokrotnie jednak ta druga opcja będzie również wartościowym doświadczeniem przynoszącym realne korzyści dla naszej organizacji.

Diagram Spaghetti dla wielu ludzi lub części

Może zdarzyć się, że będziemy potrzebowali utworzyć Diagram Spaghetti dla wielu ludzi lub części mniej lub bardziej ze sobą powiązanych i od siebie zależnych. Zamiast tworzyć poszczególne wykresy możemy wykorzystać ten sam layout i nanosić na niego ścieżki dla wielu obserwowanych obiektów. W takim przypadku warto wyposażyć się w kilka różniących się od siebie kolorem długopisów czy cienkich markerów, aby łatwo rozróżnić która ścieżka odnosi się do którego elementu.

undefined

Rys. 2. Przykładowy Diagram Spaghetti dla wielu ludzi lub części, źródło: Google

Mam już Diagram Spaghetti. Co dalej?

Analiza zaobserwowanego stanu

Należy podkreślić, że Diagram Spaghetti sam w sobie nie jest jeszcze optymalizacją. Daje nam jedynie świadomość stanu obecnego w kwestii pokonywanych dystansów. Natomiast dopiero to, co my sami zrobimy z tak zdobytą wiedzą może okazać się udoskonaleniem danego procesu, ale i stratą. Analizę najczęściej rozpoczynamy od określenia całkowitego przebytego dystansu poprzez sumowanie długości poszczególnych ścieżek. Inną możliwością jest korzystanie z krokomierza – wyzerowanego w momencie wręczania go pracownikowi  - i spisania ostatecznej liczby wykonanych kroków. Przeciętny krok dorosłego człowieka to 60-70 cm co łatwo możemy wykorzystać do obliczeń rzeczywiście pokonanych odległości.

Optymalizacja

Finansowe korzyści płynące z zastosowania Diagramu Spaghetti pojawiają się dopiero w tym momencie. Wróć – pojawia się szansa na ich wypracowanie w niedalekiej przyszłości! Wszystkie dotychczasowe działania służyły jedynie zdefiniowaniu stanu obecnego. Teraz przechodzimy do prób optymalizacji, którą możemy uzyskać poprzez:

  • zdefiniowanie miejsc magazynowania konkretnych elementów, po które chodzą pracownicy, bliżej miejsca ich dalszej obróbki,
  • zbliżenie do siebie maszyn i procesów, pomiędzy którymi zachodzą interakcje (najpierw musimy jednak upewnić się, że próba optymalizacji procesu A nie wpływa jednocześnie negatywnie na inny proces B!),
  • uproszczenie procesów poprzez eliminację niepotrzebnych czynności (NVA – non value added – czyli czynności nie dodających wartości z punktu widzenia Klienta),
  • upewnienie się, że niektórych czynności nie można poddać digitalizacji lub automatyzacji,
  • sprawdzenie, czy nie można ułożyć wykonywanych czynności w innej kolejności, która zredukuje liczbę ścieżek jakie należy pokonać,
  • inne rozłożenie obciążenie pracą, które również zmniejszy liczbę ścieżek lub skróci ich długości,
  • zmniejszenie liczbę występujących odchyleń od standardu, usterek, awarii, błędów i wszelkich problemów,
  • zastosowanie zarządzania wizualnego.
Weryfikacja nowego procesu

Po wdrożeniu usprawnień należy przeprowadzić kolejną obserwację zakończoną Diagramem Spaghetti, aby upewnić się, że nasze działania przynoszą realne korzyści. Będzie to faza „CHECK” w cyklu PDCA zgodnie z którym realizowane jest całe przedsięwzięcie utworzenia Diagramu Spaghetti. Ostatecznie jednak Zarządowi nie będzie chodzić o metodologię, o cykl Deminga, ani o sam wykres, ale o korzyści finansowe dla organizacji. Dlatego porównanie ze sobą Diagramu Spaghetti przedstawiającego stan przed optymalizacją z tym ukazującym obecny stan po wdrożeniu usprawnień będzie kluczowym momentem naszych warsztatów. Z kolei przeliczenie zaoszczędzonych kroków, metrów czy sekund na konkretną wartość pieniężną będzie wisienką na torcie!

undefined




Newsletter LeanTime.pl!

Zapisz się i bądź na bieżąco z najnowszymi wydarzeniami, konferencjami, targami, warsztatami, szkoleniami i książkami oraz wszystkim innym związanym z Lean Management w Polsce!