Lut 28

6 błędów młodego Leanowca, czyli pierwsze zderzenie z rzeczywistością


Wyobraźcie sobie taką sytuację – pomyślnie przeszliście przez wszystkie etapy rekrutacji i ostatecznie dostajecie  wymarzoną pracę. Udało się - zostajecie inżynierem odpowiedzialnym za optymalizację procesów w jednej z większych firm produkcyjnych w Waszym regionie. Dopełniacie wszelkich formalności i pierwszego dnia stawiacie się na szkoleniu BHP. Kolejne dwa tygodnie to pierwszy etap onboardingu. Przełożony przedstawia wam Wasz zakres obowiązków, dostajecie pierwsze tematy i projekty.  Kolejne tygodnie to stopniowe wdrażanie się w strukturę organizacji i poznawanie „niepisanych” zasad obowiązujących w firmie. Zaczynacie stopniowo przystępować do realizacji powierzonych wam zadań. Zaczynają się też pytania w waszą stronę i o dziwo większość z nich to „jak idą projekty?” „na jakim etapie tego tematu jesteś?” I to jest właśnie moment, kiedy najczęściej dochodzi do zderzenia z rzeczywistością. Dlaczego? Bo dochodzi do zderzenia teorii z praktyką zawodową. Okazuje się, że wcale nie tak łatwo skrócić czas przezbrojenia na maszynie, czy znaleźć optymalną sekwencję pracy dla linii produkcyjnej. Zaczynacie więc robić wszystko dookoła tych tematów, żeby tylko zrobić jak najwięcej się da. Szukacie danych, punktu zaczepienia, możliwości i potencjałów, a wyników waszych działań jak nie było tak nie ma. Co więcej – najczęściej dochodzi do sytuacji w których prowadzicie kilka projektów jednocześnie a niestety wielozadaniowość jest wrogiem efektywności. Narasta więc frustracja a wraz z nią zaczynacie pracować coraz bardziej chaotycznie byle tylko dowieźć temat na czas. Zaczyna się rozwiązywanie problemów zza biurka, traktowanie innych z wyższością, bo przecież to wy skończyliście właśnie studia więc z pewnością macie wystarczająco dużo wiedzy, żeby proste tematy zamykać bez analizy RCA. I  to właśnie jest dobry moment żeby na chwilę się zatrzymać. Przemyśleć potencjalne przyczyny, błędy, przez które nie jesteście w stanie dobrze zrealizować powierzonych Wam zadań i przez które popadacie w coraz większą frustrację. Wśród nich z pewnością znajdzie się kilka z tych, które omawiam w dzisiejszym artykule. Zapraszam do zapoznania się z sześcioma najczęściej popełnianymi przez młodych adeptów Lean błędami, które skutkują brakiem odpowiednich wyników i narastającą frustracją.

  1. Opinie zamiast faktów

Zadajcie sobie pytanie – ile razy dziennie wysyłacie maila w stylu „Cześć, potrzebuję danych odnośnie scrapu, czasów, produktywności dla obszaru (…)”? Podstawowa zasadą Lean – oprócz szacunku dla ludzi – jest zasada idź i zobacz, znana też jako Genchi Genbutsu. Bez samodzielnej obserwacji procesu, dogłębnej analizy i przemyśleń nie jesteście w stanie ocenić właściwie stanu obecnego ŻADNEGO z procesów, a przede wszystkim dokonać właściwej analizy i oceny procesów z którymi - jak Wam się wydaje -  macie do czynienia na tyle często że wiecie już wszystko. Radek Drzewiecki, założyciel Leanpassion i autor jednej z najlepszych w mojej opinii książek o Lean mówi, że 85% procesów nigdy nie zostało zmierzonych. Jak więc można podejmować decyzję bazując jedynie na suchych opiniach? Ktoś z Was może pomyśleć – niby tak, ale przecież są osoby, które znają się na pewnych składowych procesu lepiej niż ja. To prawda. Problem niestety w tym, że w większości firm, u większości funkcji dochodzi do przerostu ego. Spróbujcie podejść kiedyś do inżyniera procesu i zapytać go czemu w obszarze za który jest odpowiedzialny są takie słabe wyniki. Najpewniej odpowie wam, że to wszystko wina jakości, bo nie zapewnili na wejściu do procesu komponentów o odpowiednich parametrach, wymiarach. Zapytajcie teraz o to samo inżyniera jakości – najpewniej odpowie Wam, że jakość w tym obszarze to nie problem, a wszystkiemu (słabym wynikom) winny jest inżyniering, bo nie zapewnili odpowiedniego oprzyrządowania i instrukcji. Gdzie leży prawda? W procesie. W Lean nie chodzi o to kto ma rację – rację ma zawsze proces. Liczby, dane, fakty. Tylko to powinno być dla Was wyznacznikiem prawdy o procesie.

  1. Skrzynka narzędziowa Leanowca

Tutaj damy 5S, tutaj troszkę przykaizenujemy, tutaj wdrożymy kanban i jakoś to będzie. Otóż nie – nie będzie. I prawdopodobnie nie tylko odpowiedniego flow w procesie, ale też zakładanych wyników i zadowolenia zarządu. Na studiach z pewnością nasłuchaliście się na przedmiotach o górnolotnych tytułach „Organizacja systemów produkcyjnych”, „TQM i modele zapewnienia jakości”, że tak naprawdę lekarstwem na całe zło jest zastosowanie określonych narzędzi. To poważny błąd, bardzo częsty dla teoretyków niemających styczności z produkcyjną rzeczywistością. Na żonglowaniu narzędziami i przedstawianiu ich zastosowania jako pewnego sposobu na poprawę wyników firmy można się bardzo mocno, kolokwialnie mówiąc, przejechać. Lean to nie są narzędzia! To sposób myślenia, usystematyzowane podejście w którym kluczową rolę odgrywa identyfikacja marnotrawstwa, a następnie jego eliminacja. Najpierw trzeba znaleźć marnotrawstwo w procesie, zdefiniować jego kategorię. Dopiero później możemy myśleć o zastosowaniu jakiegokolwiek narzędzia. Tak swoją drogą zastanawialiście się kiedyś, jakie narzędzie z całego toolboxa do optymalizacji jest najważniejsze? Kiedyś miałem swojego faworyta – VSM. Później był to SMED, bo fajnie się takie warsztaty prowadziło. Później było to Yamazumi i cały proces balansowania linii, bo po prostu mi się to podobało. Z biegiem czasu zauważam, że te najważniejsze narzędzia to oko, ołówek, kartka papieru, uszy, otwarty umysł. Banalne? Być może. Ale tylko ten zestaw „narzędzi” wymusza odpowiednie podejście do doskonalenia procesów.

  1. Naukowy bełkot

„(…) Słuchajcie, to jest prosty temat. Chodzi o to, żeby dzięki właściwemu zbalansowaniu obciążenia pracą pomiędzy kolejnymi stanowiskami w procesie zrównać czas cyklu operatorów, czyli wasz, z czasem taktu narzucanym jako wykładnik tempa pracy przez klienta. Tak naprawdę nie tyle zrównać co zejść do wartości 0.9 taktu  klienta. Myślałem żeby zrobić tutaj Yamazumi, później z użyciem MTM i ruchów elementarnych zrobić analizę planowania i ewentualnie albo przebudować sekwencję w cyklu standardowym albo wyciągnąć coś na kanban i pracować w przepływie przez supermarket”.  Powiedzcie tak operatorom w waszej firmie a gwarantuję, że pierwsze „nie pi*&%#l młody, powiedz co serio chcecie zrobić” usłyszycie szybciej niż jesteście w stanie powiedzieć Kaizen. Do ludzi trzeba mówić prosto, językiem odpowiadającym ich poziomowi wiedzy. Nikogo na produkcji nie obchodzi ile skończyliście kierunków i że jesteście  certyfikowanym Lean 6sigma Green Beltem. Jeżeli nie potraficie w prostych słowach przedstawić waszych zamiarów to powinniście zmienić podejście. Rzucanie na prawo i lewo japońskim nazewnictwem do niczego was nie doprowadzi. Nie zjednacie sobie przychylności załogi. Co więcej – pierwsze wrażenie jest najważniejsze. A chyba nikt z nas nie chce być spalony na starcie, prawda?

  1. Efektywność lokalna

Zdarzyło wam się kiedyś wymyślić taki patent, dzięki któremu poprawiacie wyniki obszaru o np.: 50%? Jeśli nie to polecam, fajne uczucie. Ale jest jedna pułapka. Taki przyczajony fakap. Wyobraźcie sobie sytuacje, w której maksymalnie skracacie czas pewnych operacji w ciągu technologicznym. Załóżmy, że będzie to podmontaż. Z samej nazwy zauważyć można, że obszar ten pracuje pod takt klienta, czyli takt obszaru montażu. Ale wracając do sedna sprawy – skracacie czasy. Wynik rewelacyjny, produktywność obszaru 200% normy. Rewelacja, nie? No właśnie nie – właśnie wygenerowaliście matkę wszystkich strat, nadprodukcję. Co zrobicie z materiałem którego jest po prostu za dużo? Wstawicie pewnie ma magazyn. Ewentualnie zauważycie, że 50% tej nadprodukcji nadaje się wyłącznie na złom, bo proces był niestabilny i nie zapewniono odpowiednich standardów. A to wiąże się z poniesieniem przez organizację kosztów złej jakości. Projekt życia, prawda? W Lean istotne jest więc patrzenie przez pryzmat globalny. Tak, żeby zobaczyć całość strumienia wartości. Żeby zauważyć, że osiągnięta w jednym obszarze poprawa może skutkować pożarem w dole/ w górze strumienia.

  1. Brak pokory

Papier ze studiów nie stawia Cię ponad operatorami. Nigdy. Jak mówi Elon Musk „Nie rozumiem dlaczego ludzie mieszają inteligencję z edukacją. Możesz mieć tytuł inżyniera, a nadal być idiotą”. Doświadczenie praktyczne często okazuje się o wiele cenniejsze niż sucha wiedza teoretyczna. Nikt nie powie wam tyle o problemach pojawiających się  danej maszynie ile operator pracujący przy niej od 10 lat, codziennie po 8 godzin. Część z Was może pomyśleć, że no tak, tylko że jako inżynier po Politechnice znacie szczegółowo zasady funkcjonowania danej maszyny. Pytanie tylko, co z tego, skoro kiedy trzeba na szybko zdiagnozować usterkę dzwonicie po DUR, bo przecież nie jesteście od brudzenia sobie rąk, tylko od nadzorowania procesu. Myślenie dość standardowe, ale czy przypadkiem nie stworzyliście właśnie kolejnego silosu w organizacji? Leanowe podejście zakłada szacunek i współpracę. Bez nich jesteście skazani na porażkę. Chcecie pokazać ile faktycznie macie wiedzy? Stańcie przez całą zmianę przy maszynie, ramie w ramie z operatorem. Pomagajcie mu, rozmawiajcie o problemach. Nic nie da wam tyle wiedzy o procesie ile możliwość takiej pracy, dosłownego dotknięcia procesu i produktu.

  1. Brak rozwijania kompetencji miękkich

Wiecie co jest najistotniejszą kompetencją każdego Leanowca? Nie, nie umiejętność wdrożenia 5S. Najistotniejsza jest umiejętność przekonania i podłączenia ludzi do procesu transformacji. Niestety, coraz więcej osób rozpoczynających pracę w obszarach ciągłego doskonalenia nastawia się na maksymalizowanie poziomu swoich kompetencji z zakresu wcześniej wspomnianej leanowej skrzynki narzędziowej. Takie osoby będą co prawda perfekcyjnie rozumiały jak wdrożyć 5S, jak normować czas pracy i jak zarządzić przepływem. Nie będą potrafiły jednak wytłumaczyć sensu zastosowania określonej techniki w danym obszarze. Nie będą również potrafiły przekonać ludzi do swojego sposobu myślenia. Nie wykreują więc wśród załogi podstaw myślenia dla potencjalnych agentów zmian. Ostatecznie najpewniej odniosą porażkę (lub będą celebrowały kolejne pomyślne „wdrożenie” 5-2 S). Praca Leanowca to praca z ludźmi. To zarządzanie zmianą, kreowanie odpowiedniego sposobu myślenia. To nie bezmyślne szukanie rozwiązań, które w waszych oczach są słuszne. W organizacjach które są naprawdę „Lean” najlepsze, najciekawsze inicjatywy wychodzą z Gemba.  Miarą tego, czy ktoś jest dobrym Leanowcem czy nie, powinien być więc taki wskaźnik, który pokaże ile osób realnie rozumie po co jest ten cały Lean w naszej organizacji. Ale tę wiedzę trzeba tym ludziom jakoś sprzedać. Zaszczepić w nich myślenie Kaizen. Bez umiejętności miękkich jest to niemożliwe.

undefined




Newsletter LeanTime.pl!

Zapisz się i bądź na bieżąco z najnowszymi wydarzeniami, konferencjami, targami, warsztatami, szkoleniami i książkami oraz wszystkim innym związanym z Lean Management w Polsce!