Mar 29

14 zasad Toyoty


„Od chwili założenia Toyoty przestrzegaliśmy podstawowych zasad działania dla dobra społeczeństwa poprzez praktykę wytwarzania wysokiej jakości produktów i usług. Nasze praktyki i działania oparte na tej podstawowej zasadzie kształtowały wartość. Przekonania i metody prowadzenia firmy, które z upływem lat stały się źródłem przewagi konkurencyjnej. Te wartości i metody prowadzenia firmy określa się łącznie mianem Drogi Toyoty” ~Fujio Cho, prezes Toyota Motor Corporation, 2001.

Zastanawialiście się kiedyś, ile aspektów wpływa tak naprawdę na to, że firma jest zdolna odnieść sukces na rynku? Że pomimo upływu lat nadal zajmuje czołowe miejsce wśród liderów rynku? Badając sukces Toyoty, będącej nieprzerwanie od wielu lat liderem w obszarze produkcji samochodów, Jeffrey K. Liker doszedł do wniosku, że sukces Toyoty opiera się w dużej mierze na zdolności tej firmy do kultywowania przywództwa, zespołów i kultury. Do projektowania strategii, budowy relacji z dostawcami a przede wszystkim – do stałego uczenia się.  Siłą napędową tej organizacji, jest umiejętne równoważenie roli ludzi w strukturze organizacji, która niejako oczekuje od nich ciągłej poprawy, z systemem produkcyjnym ukierunkowanym na przepływ, tworzącym bardzo wysoki procent wartości dodanej we wszystkich procesach. Najistotniejsze w drodze po sukces jest jednak to, aby połączyć wszystkie elementy organizacji w jeden spójny system. Toyota osiągnęła to, dzięki ustanowieniu i działaniu według 14 zasad. Te 14 zasad, wpisane zostało w model Drogi Toyoty, w którym podzielono je na 4 główne obszary. Obrazuje to poniższa grafika:

undefined

Model Drogi Toyoty – Droga Toyoty, Jeffrey K. Liker

W dzisiejszym artykule chciałbym zabrać Was w podróż przez 14 zasad zarządzania Toyoty. Zasad, o które opiera się TPS – Toyota Production System, i których zastosowanie w działalności Toyoty pozwala jej na stałe wygrywanie na rynku. Zasady te, zamierzam przedstawić zgodnie z ich pogrupowaniem przedstawionym w modelu Drogi Toyoty.

DALEKOSIĘŻNA KONCEPCJA

Zasada 1 – Opierać decyzję w zarządzaniu na dalekosiężnej koncepcji – nawet kosztem krótkoterminowych wyników finansowych.

  • Cel długoterminowy ma dominować nad każda krótkoterminową decyzją.
  • Poczucie misji powinno być podstawą wszelkich innych zasad.
  • Praca, rozwój i ukierunkowanie ma wykraczać daleko poza zarabianie pieniędzy – istotny jest wspólny cel.
  • Punktem wyjścia w działaniu powinno być dostarczanie wartości dla klienta, społeczeństwa i gospodarki.
  • Działać z wiara we własne siły i ufać swym zdolnościom.
  • Być odpowiedzialnym za własne działania.
  • Podtrzymywać i doskonalić swoje kwalifikacje, pozwalające na generowanie wartości dodanej.

ODPOWIEDNI PROCES PROWADZI DO ODPOWIEDNICH WYNIKÓW

Zasada 2 – Stworzyć ciągły i płynny proces ujawniania problemów.

  • Zaprojektować procesy wewnątrz organizacji tak, aby zapewnić ciągły przepływ, który umożliwi generowanie dużego % wartości dodanej. Wdrażać OPF – One Piece Flow tam gdzie to możliwe, poprzez identyfikację i eliminację marnotrawstwa.
  • Odchodzić od systemów produkcji partia – kolejka.
  • Nie pozorować przepływu.
  • Eliminować bezczynność i oczekiwanie w procesach pracy.
  • Dążyć do takiego zorganizowania przepływu i takiego powiązania operatorów z procesem, aby problemy były możliwe do wykrycia już w chwili ich powstania.
  • Stworzyć wizualny przepływ i sprawić, by stał się on widocznym elementem całej kultury organizacji.

Zasada 3 – Wykorzystać systemy „ciągnięcia” aby uniknąć nadprodukcji.

  • Minimalizować stan produkcji w toku i zapasów wyrobów gotowych.
  • Tworzyć przepływ tam gdzie to możliwe, ciągnąć tam gdzie to konieczne. Stosować supermarkety i system Kanban sterujący przepływem wyłącznie w sytuacji, gdy nie można zapewnić ciągłego przepływu. Docelowo dążyć do kreowania ciągłego przepływu.
  • Działać zgodnie z zasada Just in Time – zaopatrywać klientów na dalszych etapach procesu produkcyjnego w to, czego aktualnie potrzebują, tylko kiedy tego potrzebują i wyłącznie w ilości na jaką zgłaszają zapotrzebowanie.
  • Elastycznie reagować na zmiany popytu, odchodząc jednocześnie od polegania na prognozach.

Zasada 4 – Wyrównywać obciążenie pracą (heijunka).

  • Oprócz eliminacji MUDA, skupiać swoją uwagę również na eliminacji fluktuacji w procesie MURA, oraz przeciążeń MURI.
  • Wyrównywać harmonogramy produkcji, kompletując zamówienia z dłuższych okresów.
  • Dążyć do utrzymania zrównoważonego poziomu produkcji, zapewniającego jednakowe wykorzystanie zasobów w dłuższym okresie.
  • Nie rujnować tempa produkcji!

Zasada 5 – Stworzyć kulturę przerywania procesów w celu rozwiązywania problemów, aby od razu uzyskiwać właściwą jakość.

  • Wbudować jakość w procesy realizowane wzdłuż strumienia wartości.
  • Opracować system wizualnej kontroli procesu, pozwalający na zaalarmowanie w razie wystąpienia problemu.
  • Wykorzystać nowoczesne metody w celu zapewnienia wysokiego poziomu jakości.
  • Opierać działania projakościowe o koncepcję Jidoka – automatyzacji z ludzkim dotykiem.
  • Stworzyć w organizacji systemy wspierające szybkie rozwiązywanie problemów jakościowych oraz stosowanie środków korekcyjnych i korygujących.
  • Umożliwić pracownikom zatrzymanie procesu w chwili wystąpienia problemu, aby uzyskiwać jakość u źródła, ponosić mniejsze koszty i zwiększać długoterminową produktywność.

Zasada 6 – Standardowe zadania są podstawą ciągłej poprawy i upełnomocnienia pracowników.

  • Stosować w procesach standardowe, stabilne, powtarzalne metody pracy.
  • Utrzymać stabilność i powtarzalność procesów.
  • Wychwycić aktualnie najlepsze metody pracy i wiedzę o procesie. Standaryzować najlepsze praktyki.
  • Umożliwić indywidualność i kreatywność w obszarze kreowania oraz doskonalenia standardu operacji.
  • Standard powinien być podstawą w procesie przekazania wiedzy nowemu pracownikowi.

Zasada 7 – Stosować kontrolę wizualną aby żaden problem nie pozostał w ukryciu.

  • Stosować proste sygnały wizualne, które umożliwiłyby pracownikowi ciągłą kontrole w toku procesu.
  • Unikać stosowania metod kontroli, które odwracają uwagę pracownika od standardowego cyklu pracy.
  • Systemy kontroli wizualnej zaprojektować tak, aby wspierać przepływ i ewentualne „ciągnięcie”.
  • Ograniczać konieczność zapisów wyników kontroli – nawet jeśli dotyczą najważniejszych obszarów finansowych organizacji.

Zasada 8 – Stosować wyłącznie niezawodną, gruntowanie sprawdzoną technologię, służącą zarówno procesom jak i pracownikom.

  • Technologię wykorzystywać wyłącznie do procesu wsparcia człowieka, a nie jego zastąpienia.
  • Proces manualny uzupełniony o dodatki technologiczne jest częściej bardziej efektywny niż proces w pełni automatyczny.
  • Nowa technologia jest często zawodna i skomplikowana. To prowadzi do trudności w standaryzacji, a to z kolei zagraża przepływowi.
  • Skuteczny i sprawdzony proces, dający stabilny wynik jest często lepszy niż nowa i dopiero co przetestowana technologia.
  • Gruntownie testować rozwiązania technologiczne przed ich implementacją w system produkcyjny.
  • Odrzucać lub modyfikować technologie niedostosowane do kultury organizacji, mogące zakłócić stabilność, przewidywalność oraz niezawodność systemu.
  • Zachęcać pracowników do poszukiwania nowych technologii wspierających procesy.
  • Jeśli technologia została przetestowana i jej zastosowanie pozwala na generowanie odpowiednich wyników – szybko ją wdrożyć.

WZBOGACAĆ ORGANIZACJĘ, DBAJĄC O ROZWÓJ WŁASNYCH LUDZI I PARTNERÓW

Zasada 9 – Wychowywać liderów, którzy gruntownie rozumieją pracę, żyją ogólna koncepcją firmy i nauczają innych

  • Wychowywać liderów w strukturach organizacji, zamiast ściągać ich z zewnątrz.
  • Lider ma być wzorcem osobowym, ucieleśniającym ogólną koncepcję firmy i sposób prowadzenia działalności przez organizację.
  • Nie utożsamiać roli lidera z wykonywaniem określonych zadań i umiejętnym posługiwaniem się kwalifikacjami z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi.
  • Dobry lider ma rozumieć pracę w szczegółach, tak, aby był w stanie przekazać wiedzę o procesie i sposobach pracy, ale także o ogólnej koncepcji firmy nowym pracownikom.

Zasada 10 – Wykształcić wyjątkowych ludzi i zespoły realizujące ogólna koncepcję firmy.

  • Stworzyć mocną, stabilną kulturę, upowszechniającą wartości bliskie organizacji.
  • Szkolić ludzi i zespoły do pracy zgodnej z dalekosiężną wizją organizacji.
  • Pracować nad wzmacnianiem kultury organizacji każdego dnia.
  • Wykorzystywać interdyscyplinarne zespoły w celu poprawy jakości, produktywności i tworzenia ciągłego przepływu poprzez rozwiązywanie problemów technicznych w obszarach pracy.
  • Upełnomocnienie zachodzi wtedy, gdy pracownik posługuje się narzędziami firmy w celu jej poprawy.
  • Codziennie pracować nad nauką pracy zespołowej – jej trzeba się nauczyć.

Zasada 11 – Szanować szeroką sieć partnerów i dostawców, rzucając im wyzwania i pomagając im w doskonaleniu się.

  • Traktować dostawców i kooperantów jako rozszerzenie struktur własnej organizacji.
  • Wzywać partnerów do wzrostu i rozwoju. Wyznaczać partnerom ambitne cele a następnie pomagać im w ich osiąganiu.

STAŁE ROZWIAZYWANIE FUNDAMENTALNYCH PROBLEMÓW JEST SIŁĄ NAPĘDOWĄ UCZENIA SIĘ ORGANIZACJI

Zasada 12 – Angażować się osobiście, aby gruntowanie zrozumieć sytuację – Genchi Genbutsu.

  • Rozwiązywać problemy, eliminować przyczyny źródłowe i poprawiać proces u źródła.
  • Osobiście obserwować, weryfikować dane, wyciągać wnioski.
  • Opierać decyzję na liczbach, danych i faktach – nie na opiniach.
  • Myśleć i mówić w kategoriach osobiście zweryfikowanych danych.
  • Menedżerowie wyższych szczebli oraz najwyższe kierownictwo powinno samodzielnie zejść na Gemba i obserwować procesy, w celu lepszego zrozumienia sytuacji.

Zasada  13 – Podejmować decyzję powoli, w drodze konsensusu, i starannie rozważając wszystkie możliwości; szybko wdrażać decyzję – Nemawashi.

  • Nie podążać jedną ścieżką. Nie wybierać jednego kierunku, jeśli nie przemyślano starannie innych możliwości.
  • Po dokonaniu wyboru działać szybko, lecz ostrożnie.
  • Nemawashi – omawiać dogłębnie problemy i możliwe rozwiązania ze wszystkimi zainteresowanymi. Rozważyć każdą możliwość, podjąć decyzję dobrą z punktu widzenia każdego.

Zasada 14 – Zostać organizacją uczącą się dzięki niestrudzonej refleksji Hansei i ciągłej poprawie Kaizen.

  • Po zbudowaniu stabilnego procesu używać narzędzi ciągłej poprawy w celu wykrywania przyczyn braku wydajności, a następnie stosować określone środki korekcyjne i korygujące.
  • Projektować procesy tak, aby wymagały one minimalnych nakładów zapasów. Brak możliwości skorzystania z zapasów uwydatnia problemy i skłania do ich szybkiego rozwiązania.
  • Chronić zasoby wiedzy organizacji, dbać o stabilność zatrudnienia.
  • Zapewnić proces powolnych awansów, i bardzo przemyślanych systemów sukcesji na stanowiskach kierowniczych.
  • Podejmować proces głębokiej refleksji, aby po zakończeniu działań przemyśleć zaistniałe problemy, opracować stosowne działania i uniknąć w przyszłości podobnych problemów.
  • Uczyć się poprzez standaryzację najlepszych praktyk.

undefined




Newsletter LeanTime.pl!

Zapisz się i bądź na bieżąco z najnowszymi wydarzeniami, konferencjami, targami, warsztatami, szkoleniami i książkami oraz wszystkim innym związanym z Lean Management w Polsce!