Joanna Zagórska – ekspert w dziedzinie Lean, właścicielka Leanspiration.pl, kobieta sukcesu. Postać, która w rzeczy samej była pierwszą i przez to kluczową leanspiracją dla mnie i dla projektu Lean Time. Jak sama o sobie mówi:

Moją misją jest zmienianie firm w miejsca przyjazne i wydajne. Z powodzeniem wdrażam w firmach kulturę lean, eliminując straty i stale usprawniając ich wyniki. Zmieniam ludzi, nie tylko procesy.

 

 

 

1) Jako niezwykle elastyczny i intuicyjny system zarządzania, Lean Management nie posiada jednej, oficjalnej definicji. Gdyby stworzenie takiego książkowego opisu należało do Pani, jak by ono brzmiało? Które elementy określające szczupłe zarządzanie musiałyby znaleźć się w definicji, a które mogłyby być poznawane na kolejnych etapach przygody z Lean?

Uwielbiam uczyć, na czym polega Lean, zmieniać myślenie i sposób, w jaki uczestnicy szkoleń patrzą na procesy. Należy podejść holistycznie; Lean to zmiana sposobu patrzenia na swoją pracę. Nie używam wielu definicji, bo sama i tak nigdy ich nie zapamiętuję. Ludzie zachowują w pamięci przykłady, filmiki czy anegdoty, więc to właśnie te metody wykorzystuję najczęściej, żeby podeprzeć teorię Lean Management. Dla mnie Lean = leń, czyli jak najlepiej i najszybciej zrobić to, co jest do zrobienia. Myślę, że zgodziłby się ze mną Bill Gates, którego cytat o ludziach leniwych kilkakrotnie obiegał Internet:

Mówiąc bardziej naukowo, najważniejszymi elementami Lean’u są dla mnie:

1) Fakt, że jest to kultura organizacji, a nie projekt. Projektem może być najwyżej wdrożenie strategii Lean do firmy.

2) Możliwość ograniczenia marnotrawstwa i tym samym stworzenie miejsca na wartość dodaną. Zamiast szukać szybszego sposobu jak poprawiać błędy, zastanawiamy się, co możemy zrobić, żeby w ogóle nie ich nie było.

3) Fakt, że o wartości dodanej decyduje klient, a nie nasze “widzimisie”. Uczestnicy moich projektów często są zaskoczeni, gdy okazuje się, że danego raportu wcale nie trzeba wysyłać codziennie, tylko raz w miesiącu, po prostu nikt nigdy o to nie zapytał.

Z procesami jest jak z szafą na ubrania. Co chwilę coś kupujemy, dorzucamy, dostajemy od kogoś sweter z reniferami… Lean polega na regularnym przeglądaniu tej szafy i pozbywaniu się lub upraszczaniu tego, czego robić nie musimy. Co daje około 95% w procesach produkcyjnych i 98% w usługowych. W sumie mnie to cieszy, bo oznacza, że zawsze będę miała zajęcie!

Naturalnie, Lean to wiele technik i narzędzi, które poznajemy w miarę postępowania projektu. Jednak te trzy rzeczy to na początek absolutna podstawa.

2) Czy model zarządzania Lean Management, jak i cała filozofia Lean, posiada jakiekolwiek wady? Jeśli tak, jakie, a jeśli nie, może istnieją chociaż słabsze punkty?

Jak słusznie pan zauważył, Lean Management jest filozofią, a nie wzorem matematycznym, dającym ścisłe wytyczne, jak rozwiązać problem. Fakt, że jest to kultura i podejście do pracy, może być zarówno zaletą, jak i wadą. Dla mnie w Lean najważniejszy jest zdrowy rozsadek, a jak wiadomo, to pojęcie każdy rozumie inaczej, więc i proces wdrażania może wyglądać różnie. Widziałam, jak udaje się „zarżnąć” ducha Lean poprzez nakazanie pracownikom wypełniania dziesiątek formularzy i tabelek. Widziałam grupowe zwolnienia nazywane wprowadzaniem Lean. Źle wdrażany, Lean sam w sobie może stać się marnotrawstwem. Pamiętam, jak sensei z Toyoty podczas szkolenia opowiadał o sytuacji, gdy pewna firma zaprosiła go na gemba walk, podczas którego pracownicy chwalili się pięknym, dużym, nowym magazynem. Byli z niego bardzo dumni. Sensei stwierdził natomiast: „przecież zapasy to marnotrawstwo”. Zrozumieli od razu. Wracając do zdrowego rozsądku, Lean to ogromna ilość narzędzi i technik, ale nie wszystkie sprawdzą się w każdym procesie. Co innego zastosujemy przy produktach szybkozbywalnych (FMCG), a co innego w firmie oferującej usługi ściśle skrojone pod klienta. I choć ogólne zasady pozostają takie same, podejście będzie się zasadniczo różnić.

3) Czy Polacy – zarówno specjaliści ciągłego doskonalenia, Lean Liderzy, jak i ta najważniejsza grupa tworząca wartość, czyli operatorzy – dojrzeli do postrzegania Lean właśnie jako filozofii, szerszego sposobu patrzenia na procesy, czegoś więcej niż tylko zbioru narzędzi? Czy na podstawie pani doświadczeń z tymi samymi grupami ludzi w krajach, w których Lean jest znany i stosowany dłużej, może pani ocenić poziom zaawansowania Lean w Polsce? Czy mamy jakąś mentalną przewagę lub widzi pani naszą niższość w stosunku do innych narodów?

W przeciągu ostatnich kilku lat miałam przyjemność pracować z ludźmi w sześciu różnych krajach (Polska, Słowacja, Czechy, Węgry, Rumunia i Anglia). Zauważyłam, że mentalność danej osoby ma duże przełożenie na jego otwartość i pomysły usprawniające. Bardzo dużo zależy od osoby wdrażającej Lean – konsultanta czy lidera. Tutaj pochodzenie nie ma znaczenia. Ważniejsze jest, że niestety wiele z tych osób nigdy nie pracowało w firmie, która żyje strategią Lean. Wdrażają więc narzędzia, mając nadzieję, że jakoś się to połączy. Jednak istota Lean często jest nieuchwytna, ponieważ Lean to kultura. Trudno ją pojąć jedynie czytając o narzędziach. Dlatego w większości krajów organizowałam wycieczki do lokalnych fabryk samochodowych. Jak wiadomo, to z tego sektora pochodzi Lean i to tam jego duch jest najlepiej rozwinięty i najmocniej wyczuwalny. Tylko w zeszłym roku zwiedziliśmy fabryki VW, TPCA (Toyota, Peugout, Citroen), Audi i Mercedes Benz. Te wycieczki zrobiły na uczestnikach ogromne wrażenie. Jeśli chodzi o nas, Polaków, mamy spryt we krwi. Wpadamy na najlepsze pomysły usprawniające, które jednak często skrywają się za barierą nieufności do zmian czy do zarządu. Jest to konsekwencja poprzedniego ustroju, który wyznaczył wyraźny podział „oni – my” i wiadomo było, kto stoi na górze, a kto na dole. Na bieżąco usprawniamy sobie pracę, ale wolimy się tym nie chwalić, gdyż przez lata odbieganie od wzorca „zawsze się tak robiło” było ganione. Nie ma jednak wątpliwości, że mamy ogromny potencjał. Lean powoli pojawia się we wszystkich sektorach i branżach, więc niebawem automatycznie poprawi swój PR i mam nadzieję, że stanie się cenionym systemem zarządzania.

4) Jaki jest pani największy sukces w dziedzinie Lean?

Z biznesowego punktu widzenia byłby to pewnie 9-cio miesięczny samodzielny projekt, który zaowocował zaoszczędzeniem prawie miliona funtów w wyniku wprowadzenia optymalnej gospodarki magazynowej. Dzięki 6 sigma zredukowałam zapasy o kilkadziesiąt procent, poprawiając tym samym dostępność potrzebnych na linii produkcyjnej baków samochodowych i materiałów; spadły również przestoje w produkcji. Co więcej, pracownicy oszczędzili czas podczas kolejnych remanentów czy innych procesów około-magazynowych, które również zostały uproszczone. Osobiście największe sukcesy widzę tam, gdzie opór do zmian oraz strach były największe. Taką właśnie historię opisałam na swoim blogu [tutaj]. To historia pewnej pani z działu produkcji, która przed rozpoczęciem projektu absolutnie nie chciała współpracować, natomiast po jakimś czasie od jego zakończenia sama poprosiła o przemierzenie linii, ponieważ czuje się jakaś “niezbalansowana”.  Takie właśnie zmiany najbardziej mnie uskrzydlają.

5) Rozumiem, że Lean to jedna z pani pasji. Czy uważa pani, że głębokie przekonanie co do jego zasad jest niezbędne do owocnego przeprowadzania szczupłych projektów? Czy ktoś, kto po prostu wdraża Lean jako jeden z dostępnych modeli zarządzania, dbając o wszystkie istotne aspekty i traktując sprawę rzetelnie, ale bez pewnego mentalnego powiązania, może odnieść sukces? Czy według pani to jedna z cech wyróżniających Lean Management, czy też właśnie pod tym względem nie wyróżnia się on na tle innych?

W życiu wszystko jest możliwe i dopuszczam możliwość, że znajdzie się tzw. rzemieślnik Leanu, będący w stanie wprowadzić parę narzędzi, które akurat padną na podatny grunt i się przyjmą. Wszystko zależy od organizacji, więc nie jest to wykluczone. Jednak prawdopodobieństwo równe jest wygraniu szóstki w totka. W Lean chodzi przede wszystkim o kulturę. To filozofia pracy, więc konsultant powinien w nią wierzyć i zdawać sobie sprawę, że należy pozostać elastycznym, a wdrażając stosować raczej system „pull” niż „push” – to znaczy odpowiadać na problemy istniejące w danym momencie poprzez podsuwanie potrzebnych narzędzi. Powinien także na bieżąco reagować na to, co dzieje się z ludźmi oraz procesami. Jednego jestem pewna: jeśli osoba odpowiedzialna za wdrażanie kultury Lean nie pojmuje jej wyższego celu, nie nauczy tego organizacji. Podsumowując: narzędzia to nie kultura.

6) Gdyby musiała pani procentowo określić, jaki udział w transformacji Lean stanowią ludzie, a jaki narzędzia, to jakie liczby wchodziłyby w grę? Jakie czynniki mogłyby wpływać na to, czy w danej transformacji udział jednej strony maleje lub rośnie na rzecz tej drugiej?

Odpowiem metaforycznie. Toyota fajnie zobrazowała poprawnie wdrożony Lean podając przykład domku (rys. 1). Wiadomo, że zaczynamy od fundamentów, potem stawiamy ściany, a na końcu dach, który doprowadzi nas do celu.  Załóżmy, że mamy dwa place budowy. Na jednym leżą wszystkie potrzebne elementy, ale nie ma ludzi. Na drugim nie ma materiałów, ale są ludzie mający konkretną potrzebę. Na pierwszym placu nic nie powstanie, bo nie ma siły roboczej. Na drugim (zwłaszcza jeśli to będą Polacy!) powstanie chociażby wiata. Ludzie pójdą, znajdą jakiekolwiek materiały i coś z nich stworzą, bo chcą (rys. 2).

Tak więc to ludzie są najważniejsi, ponieważ są w centrum takiej budowy. Większość firm ma świetnych pracowników, nie posiadających jednak narzędzi w formie szkoleń Lean. Wiadomo, że mamy intuicję i wysokie IQ i usprawniamy „na czuja”, ale często zamiast rozwiązać problem, obchodzimy go, a on wraca jak bumerang.  To prowadzi do spadku motywacji, nadgodzin, itp. Najlepiej więc pomóc pracownikom, wyposażając ich w konkretne narzędzia.

7) Jednym z głównych celów Lean Time jest promowanie filozofii Lean wśród studentów. Na bazie wszystkich Lean-doświadczeń oraz przebiegu swojej kariery, jakie rady mogłaby pani dać tym, którzy dopiero zaczynają swoją przygodę z Lean? Czy jest coś, na co szczególnie powinni oni kłaść nacisk na pierwszych etapach poznawania szczupłego zarządzania?

Hm, trudne pytanie, ponieważ nie daję rad w kwestiach życiowych, może poza jedną: słuchaj własnej intuicji! Coś, co sprawdziło się jednym przypadku, może równie dobrze wprowadzić kogoś innego na minę. Więc może opowiem, jak to było u mnie.  Kończąc studia w szkole biznesu, bardzo się bałam, że trafię do „korpo”, gdzie będę kserować papiery i parzyć kawę. Takie doświadczenie zdobyłam podczas praktyk studenckich i bardzo chciałam go uniknąć. Wyjechałam więc do Anglii, ale nie z intencją dodawania wartości na zmywaku, tylko nauczenia się czegoś od najlepszych. Jeśli ma się cel, życie na ogół nam pomaga. W Anglii znajomy opowiedział mi o Lean Management, którym sam zajmował się w pewnej firmie. Zapaliła mi się w głowie żarówka, „wow, u nas to dopiero będzie hit” (a było to 10 lat temu). Wiele krajów zachodnich posiada fajne staże dla absolwentów. W Anglii na przykład nazywają się one „graduate scheme” i oferują przyspieszoną ścieżkę managerską dla absolwentów. Poszłam więc na tego typu targi w Birmingham z jedną myślą: firma z Lean. Znalazłam dwie, dostałam się do obu, a ostatecznie zdecydowałam na jedną, gdyż…

1) Praktyka. Wybrana przeze mnie firma oferowała 2-letni staż, podczas którego należało przeprowadzić cztery samodzielne projekty w różnych lokalizacjach i oddziałach, przechodząc najpierw przed kilkadziesiąt dni szkoleniowych. Spodziewałam się, że inwestując tyle w stażystów, firma nie będzie kazała mi stać przy ksero, zwłaszcza, że wiedziałam już, że Lean polega na dodawaniu wartości.  

2) Mentoring. Pracowałam pod kontrolą managera bezpośredniego oraz mentora, który przyjeżdżał co tydzień i kontrolował moje postępy. Ludzie od Leanu to głównie „Toyotowcy”. Byli wymagający, bardzo dokładni i potrafili dać w kość. Takie spotkanie weryfikujące projekt trwało nawet 8 (sic!) godzin. Nigdy od nikogo się tyle nie nauczyłam.

3) Kultura. Wspominałam już, że mamy dużą liczbę konsultantów, którzy nigdy nie pracowali w firmie z kulturą Lean, a jedynie nauczyli się, jak uczyć tej metody. Z kolei wybrana przez mnie firma „ociekała” Leanem w każdym dziale. Atmosfera była spokojna, na luzie, a jednocześnie wszystko było pod kontrolą. Z tego powodu gdybym zaczynała karierę jeszcze raz, poszłabym robić cokolwiek do firmy, która Lean ma w DNA. W takich miejscach można nauczyć się dobrych nawyków oraz tego, co najważniejsze: patrz punkt 1!

8) Czy może pani powiedzieć, nad jakim projektem czy też projektami Lean pracuje pani obecnie i krótko go, lub je, opisać?

Aktualnie posiadam dużego klienta korporacyjnego z branży finansowej, natomiast od dwóch lat wdrażam Lean w różnych stolicach w regionie EMEA: Warszawa, Bratysława, Praga, Budapeszt i Bukareszt, a przede mną jeszcze Sofia i Moskwa. Moje podejście jest raczej standardowe: 

1) Planowanie, czyli wybór procesów do projektu, na ogół tych, które stwarzają największe problemy, a także rozłożenie działań w czasie.

2) Analiza, czyli określanie stanu obecnego, mapowanie procesów, wywiady z klientami, uzgadnianie wartości dodanej i marnotrawstw.

3) Usprawnianie. Dopiero na tym etapie organizujemy sesje Kaizen i szukamy optymalnych rozwiązań. Na spotkania zapraszamy przedstawicieli innych działów, którzy również biorą udział w procesie end2end.

Ważne, by nie zrobić falstartu, wdrażając rozwiązania zbyt szybko. Takie działanie często skutkuje tym, że problem nie zostaje do końca rozwiązany i wraca jak bumerang. Jeszcze gorszym możliwym skutkiem może być pogorszenie sytuacji w innym dziale – wówczas Lean zostaje napiętnowany, a w firmie narastają konflikty. Nie ukrywam, że trochę tęsknię do procesów bardziej fizycznych, gdzie coś się przemieszcza i porusza. W procesach finansowych oczywiście też jest dużo ruchu, ale głównie między różnymi oknami na monitorze. Branża usługowa w ogóle jest jeszcze bardziej narażona na marnotrawstwo. Pracownicy działają głównie w systemach, a procesy nie są aż tak widoczne jak np. te na produkcji, częściej więc pozostają niezauważone.

Pani Joannie serdecznie dziękuję za niezwykle leanspirującą rozmowę, a wszystkich czytelników zapraszam na:

http://leanspiration.pl/pl/

https://www.facebook.com/leanspiration/